张忠谋∶我给的是视野，不是技术

2014-10-17 来源：天下杂志

Q.半导体这三十年竞争关键为何？三十年来有哪些变化？
A.最大的变化之一，是台积电带来的变化。台积电的成立同时，一共创造了两个产业：一个是专业晶圆代工，一个是促成许多无厂半导体公司得以设立。

而且，让许多原本IDM公司放弃研发、制造，把很多的人才都释放出来，引发了很多创新。

台积电是所有无厂半导体公司的触媒。

创新一开始是在拓朗半导体（Altera）、赛灵思（Xilinx）这样的无厂半导体公司，满足很多电子元件开发的需求。

接下来是PC的晶片，英特尔是只能做中央处理器，它认定了CPU是最赚钱的东西，就只做CPU，很多其他的晶片都由无厂半导体公司设计出来，尤其是绘图晶片。

PC的显示后来愈来愈漂亮，那是辉达（Nvidia）、冶天科技（ATi）这些公司设计出来的。

再接下来，先是手机，后来就是智慧型手机、平板电脑这些更大的创新。这些IC、这种创新，假如是没有无厂半导体公司前前后后投入，假如只靠英特尔、德仪这些IDM公司的话，根本就不会有这些创新。

我一开始是没有想到会有这样的连锁效应，而这种连锁效应一旦发生，台积电的存在就产生了推波助澜的力量。

Q.关键的成功原因是？

A.我想主要是vision（视野）、persistence（毅力），以及对philosophy（理念）的坚持。

你看定了一个目标，然后持续地做下去，而且拥有足够的能力、足够的经验来做。

我们的成功关键就是我订的三项竞争优势：领先技术、卓越制程、客户信任。

很多公司是只有一项或两项，也很少有公司能跟客户形成伙伴关系或信任。

我一九八五年到台湾，带来了什么？其实并没有带来什么技术，我已经不做技术相当久了。可是，我的确带来一种新的看法、新的视野，就是世界级的视野。

Q.如何建立起这三项竞争优势？

A.就是雇对的人、雇用有能力的人，把好的理念、正确的理念，灌输给他们，让他们去做。

Q.但很多其他企业也这样做，却无法像台积电做到，是企业文化的差异？

A.文化只是结果，主要是management（经营管理）。其中包含策略与执行力，两者缺一不可。

没有策略的话，执行等于是绕着圈子走，因为没有策略，就是没有方向地执行。假如是有策略而不执行，那有了策略也是没有用。

策略和执行，可说是同样重要。

把这三样竞争优势都做好，这是我们的大策略，其他还有小策略。比方说，针对不同的客户，不同的技术都该有它个别的策略。

有了这些大策略、小策略之后，就要雇有能力的人去执行，让他们相信你要走的方向。

没什么祕诀的，我讲的都是基本道理。

Q.标竿企业，领导人还是最大的关键因素？

A.不只标竿企业，任何组织，恐怕领导人都是最重要的因素。

Q.台积电有什么变与不变？

A.我觉得原则与价值观是不应该变的。我们台积电公司的价值观“ICIC”——诚信正直、承诺、创新、客户信任，这是不会变的。

当年我带着“要做半导体，就要做到世界级”的观念而来，这个观念自始至终没有改变。至于要找哪些客户、要攻什么市场，这都可以变。

要成为标竿企业，就是要正派经营，持续创新。（王晓玟采访整理）

台积电小档案

创办人张忠谋

董事长张忠谋

执行长刘德音、魏哲家

成立时间 1987年

2013年营收 5970.2亿台币

2013年税后纯益 1881.5亿台币

★领导者企图心的贯彻，培养出历经竞争与景气循环的“腰力”与“腿力”

★坚定的技术自主决心，激发企业从全球二军位置跃升成领先地位

★及早从“制造导向”转型成“服务导向”，为代工创造更高附加价值

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张忠谋视野技术

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