紫光董事长赵伟国回应：收购这么多企业怎么管？“不管”

2015-12-06 来源：科技茱比莉

7.8亿美元收购展讯，9.1亿美元收购锐迪科，25亿美元收购华三，38亿美元入股西部数据6亿美元入股台湾力成……这些重大的收购举措都是紫光集团在不到两年的时间中完成的！时间之短，发力之猛，震撼了整个集成电路产业，也把紫光推送了风口浪尖。

赞叹声有之，质疑声也有之。

步子迈得这么大，会不会消化不良？收购这么多企业怎么管？这样的布局有没有效？买贵了还是买值了？甚至质疑紫光到底是投产业还是玩资本？……

不管怎样，在赵伟国来到紫光的6年时间里，紫光集团的资产规模从13亿源增长到今年年底的约1000个亿元，收入从3亿元增加到500亿元，净资产从2亿元增加到350亿元，利润40亿元，预计明年资产规模会达到2000亿元，收入达到800-1000亿元，利润税后在100亿元左右，旗下有四家上市公司，总市值在4000亿到5000千亿元。

今天12月5日，紫光集团董事长赵伟国在出席2015中国信息产业经济年会的时候再度发声，他的演讲题目是“谈谈中国高科技企业的自强之路”，其实谈得更多的是他在紫光6年来的感悟和成长，其中不乏人生哲理，企业智慧，也总结了不少“八字绝”，“四字绝”：

在谈到一口气收购这么企业怎么管理时，他语出惊人，就是“不管”。其实“不管”在他看来就是主要管两点，“管战略，管审计，不管运营”。

在谈到企业发展战略时，赵伟国总结了三点“结合”：企业战略和国家战略相结合，科技产业和资本产业相结合，公司利益和团队利益相结合。

他的投资三要素，第一条叫像女士逛街一样的，不厌其烦地看东西。第二条，像古董商那样出手，古董商不碰到真玩意儿不出手。第三条，一旦出手，恶虎捕食。

以下为紫光董事长赵伟国在2015中国信息产业经济年会上的演讲。

从我到紫光6年，我们资产规模从13亿增长到今年年底大概1000个亿，收入从3个亿增加到500个亿，净资产从2个亿增加到350亿，利润40个亿，估计明年资产规模会达到2000个亿，收入应该在800-1000亿，利润应该税后在100亿左右，旗下有四家上市公司，总市值在4000亿到5000亿人民币。

在中国做企业是很不容易的，我自己总结三句话，第一句话，前途是光明的，道路是曲折的。我们这种企业是市场化的国有控股企业，也没有行业资源，经常还是在市场上找饭吃，所以非常辛苦，前途算是光明的，因为中国在发展，但是道路是曲折的。

第二句话，咬定青山不放松。因为选择了这条道路，就义无反顾地走下去。做企业是比较残酷的，成者王侯败者寇，我从1985年上清华到现在，看到中关村发生了很多变化。每隔五年左右，就有很多人不见了。当年从中关村到现在我看了很多的企业倒下去，企业宁可发展慢一点，也不能进入下降通道。我们往山上走很辛苦，很慢，但是一旦车往下滚的时候，你想拦住它就更难了，说不定连你一块砸死。

紫光大股东，清华大学占有51%的股份，是一个混合所有制企业。6年多以前我来紫光，我在想两个问题，大学办企业，是中国的特殊社会现象。我们要正本清源。清华为什么要办紫光？我也是同方的股东，你稍微想一想就很明白，你可以做点别的生意，赚点钱，但是不能忘了你的企业要有一个主营业务，不能忘了你的本来使命，你的本来使命是要发展高科技产业。中国并不缺地产公司，但是缺乏足够数量的高科技企业。

第二个，在大学这种环境下，如何能把这个校办企业做好？我总结了12个字，第一个叫无限忠诚，第二个叫系统信任，第三个叫文化对接。

所谓无限忠诚，这个企业团队需要对这个大学要有接近于无限的忠诚，做不到100%，也要做到99%。所谓系统信任，大学对这个团队的信任不能是某个领导的信任，需要整个学校的领导班子以及校友中的主流人群大部分的认可。所谓文化对接，大学文化和商业文化是有冲突的，如何把这两个文化进行有效的对接，是非常关键的。在大学要把这个企业办好，一方面你要知道你的本来使命，再一个就是要和学校形成非常有效的信任，无限忠诚。因为你的系统信任是靠你的无限忠诚和文化对接来支撑的。

这些年互联网的发展，互联网企业背后用的是IT技术，给我们IT企业造成了很大的压力。那个行业发展很快，也有很多人倒下，让我们对速度会有更大的压力。但是有些事情还是有普遍规律的，IT企业主要还是靠技术驱动的，不像互联网企业主要靠商业模式驱动。

我觉得在中国要成长，还是有一些朴素的元素要去遵守。第一个学先进，第二个走正道，第三个和巨人同行。学先进，看到别人好的做法，借鉴。走正道，事实证明，走正道终究是对的。创业要承担责任，我个人有一点成长，有一点感悟，一个是天道酬勤，天道酬思，天道酬善。你说你比别人有点资源或者脑子好使一点，其实总有人比你更有资源，脑子比你更好使。除了勤奋以外，我们还有什么可以凭借的呢？天道酬思，机遇偏爱有准备的人。第三天道酬善，我们看到太多的功利主义，其实多做善事真的有好处，会带来运气。

还有一个，我们在成长过程中，尽管商业环境的变化，技术发展变化，但是对个人来讲，还是有相似的东西。我们个人对社会，对自己认识不断提高的一个过程，我总结了三句话：

第一个叫知易行难。很多事情我们知道，但是却很难去做到。有些事情是本身有难度，有些事情是来自于我们自身作为人性的东西需要改变。你知道了，但是却很难做到，是因为他没有融合到你的血液中，成为你身体的一部分。对一个人成长来讲，是不断重塑的过程。

第二个阶段叫知难行易。你的执行力已经很强了，你的自我重塑能力已经很强了，但是你的认识要有突破。

第三个阶段叫知行合一。如果你真的能够去明白一些事情，并且在做的过程中认识获得了新的突破，反过来能进一步指导你的行为，你就会成长。

刚才介绍了紫光六年半发展的一些数据，它背后的原因其实是机制和文化的力量。紫光是一个大企业中的小企业，小企业中的大企业。

我们的企业大部分是靠收购的，它的文化是不一样的。新华三是我们旗下的企业，整个集团来讲，我总结了一下，每个企业都不太一样，但是我们对所有人有一个基本的要求。说的非常通俗的三要素：对员工第一个叫业绩说话，第二个不许黑公司，第三个简单的关系。

对我们一般的干部的要求：一，有工作热情，有一技之长。二，正向激励，负向淘汰。企业要多搞正向激励。有功必奖，大功大奖，紫光集团从母公司到下属公司，股权激励，给华泰赠送15.7亿元的原始股权，现在要乘四倍了，是五六十亿。激励团队是我们一贯的方针。

从紫光总体原则来讲，从企业发展来讲，要考虑国家战略需要。紫光三个结合：

第一个结合是企业战略和国家战略相结合。

第二个结合是科技产业和资本产业相结合。有一个学校我们投了6亿5千万，从股本金上来讲，在母公司没有拿到外面的一分钱。项目公司有些科研项目得到过一些政府的资助，我想每个企业都会去申请的。没有资本的支撑，产业是很难发展的。因为这个原因，很多人说我们搞资本运作的，还有的说我们是炒股的。不过后来看看，也还是给投资人带来了巨大的价值。紫光增发价最高一百多块钱。

第三个结合，公司利益和团队利益相结合。

收购了企业怎么管理？我的回答就是“不管”，其实主要管两点，我们对成员企业是管战略，管审计，不管运营。一般的国企包括私企对下属企业是以控制性管理为主，我们是战略性管理为主。审计，你做事要保持清澈，我们把利益机制谈清楚。企业发展一定要在风险的控制和效率之间找到一个平衡点，我认为这个平衡点就是管战略，管审计，不管运营。

这几年我们通过并购，在并购的基础上，企业获得进一步的发展。包括我们所并购的企业获得了更快速的发展。新华三在明年会有业绩的爆发，我们为它建立了很好的机制，很好的资源。

这些项目怎么挑选出来的？我有一个投资三要素，第一条叫像女士逛街一样的，不厌其烦地看东西。第二条，像古董商那样出手，古董商不碰到真玩意儿不出手。第三条，一旦出手，恶虎捕食。

最后32个字和大家共勉，是我做企业这几年总结的心得。

前8个字，“坚定信念，解放思想”。坚定什么信念呢？相信中国的未来。解放思想不用说了，改革开放三十年的发展都是靠解放思想。

第二个8个字，“大胆假设，小心求证”。为什么要进行大胆假设呢？企业永远要寻找与众不同的发展策略，企业战略驱动的结果。因为行业都很优秀，我们说在IT产业或者广义的信息产业，哪些企业管理的最好？肯定不是互联网企业，不是IT企业，而是家电企业。你说家电企业有没有技术？技术含量不高。他为什么赚不到钱呢？因为他们的战略都是一样的。我本人也是某家电企业的董事和股东，企业管理得优秀了，所有的家电企业都很优秀，但最后挣钱很难。企业发展的核心就是要寻找与众不同的发展策略。

第三个8个字，“谨慎操作，快速行动”。为什么要谨慎操作呢？你没把这个事弄好，如果经不起时间的考验，你就会有麻烦，所以要谨慎操作。但是要快速行动。

最后8个字，“见事不妙，撒腿就跑”。生存永远是最重要的。

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