三星怎么这么牛:超越常人紧跟行业巨变潮

    中国的家电企业以谁为榜样？
三星电子和苹果公司是数码电子行业的两极，三星电子立足制造、苹果公司立足创造。以中国企业的特点，立足制造，学习三星更有可行性。
以三星电子作为标杆，学习难度也很大。三星的崛起，内部原因是三星能够看到常人所没有看到的，做到常人所没有做到的；外部原因是消费电子大潮带来行业的巨变，原有的龙头纷纷失去竞争优势。如果没有行业发生巨变，三星电子是无法在CRT 电视市场超越索尼，在功能手机市场超越诺基亚的。
昔日的大国崛起离不开军事力量的崛起，今日的大国崛起离不开伟大公司的崛起。中国以政府主导的经济虽然创造大量垄断性的巨无霸企业，但还未出现伟大的公司。中国领先的企业同三星电子发展差距相差20 年，联想和鸿海合并在一起，才有一点类似三星电子的雏形。今天，有很多企业具有一些同三星电子类似的优秀品质，但能够集成如此之多的优秀品质一身的中国企业还未能见到。我们期望未来能有中国企业在新兴行业的变革中坚持和发扬自身优秀品质，学习吸取如三星等伟大公司的成功经验，实现弯道超车，成长为具有长期竞争力和生存能力、同中国崛起相匹配的伟大公司。
三星的主要成功因素
三星电子是数码电子行业领导者。自从2000 年开始数码融合战略，公司将发展重点从家电转向数码产品，已经成为数码电子行业的领导者。三星电子在半导体、液晶面板、液晶电视以及手机领域处于领先地位，在数码相机、移动PC、打印机、白色家电市场也有很好的表现。
前瞻性投资半导体和液晶面板，构建超越品牌和技术的垂直一体化优势。中国企业还在追求技术和品牌优势时，三星电子的竞争力已经超越技术与品牌之上，构建起产业垂直一体化优势。三星在1970 年代、1980 年代前瞻性的投资或研究半导体和液晶面板行业，长期奋斗，最终获得行业领导地位。
超越竞争对手的努力和自杀式的反周期投资。三星在半导体和液晶面板行业，从技术积累、技术学习到技术反超都用了大约15 年时间。三星在获取技术的过程中，熟练的采用购买、战略联盟、高薪雇佣国际技术人员、制定长期大规模的技术人员培养计划等方式，并表现出超越竞争对手的努力。此外，三星多次在行业不景气时期，以及大的勇气实施反周期投资，为行业复苏做好准备，从而超越竞争对手。重资产行业产能投资面临囚徒博弈困境，三星以自杀式的勇气反周期投资最终挤垮竞争对手，获得最终胜利。
二次创业精神，提升产品质量和品牌形象。三星从1988 年代就开始提出二次创业，极力提升三星品牌形象。经历“二次创业”、“新经营运动”以及“数码融合战略”，三星用了将近15 年实现品牌重新定位。期间，三星进行过体育营销等成功的营销战略，但更重要的是三星不断推出创新产品，提升产品品质获得消费者的认同。
继续布局投资前景巨大的新兴产业。2010 年三星集团发布“十年经营计划”，计划2020 年之前重点投资“太阳能发电系统”、“汽车电池”、“发光二极管”、“生物医药”以及“医疗器械”五个领域。三星电子作为三星集团最重要的子公司，将实施太阳能发电系统、生物医药、以医疗器械领域的投资。
一、三星电子介绍
三星电子概况
三星集团是世界最大的企业集团之一。2011 年，三星集团旗下拥有包括三星电子和三星生命在内的19 家上市公司以及其他59 家未上市的公司，所控制的资产相当于韩国GDP 的1/5。2011 年，三星集团的营业额约2500 亿美元。
三星电子是三星集团最大的子公司，2011 年销售规模1490 亿美元。今日的电子行业呈现美韩两极的竞争格局。美国电子行业的标杆是苹果公司，而韩国电子行业的标杆就是三星电子

三星电子在半导体、液晶面板、液晶电视以及手机领域处于领先地位，在数码相机、移动PC、打印机、白色家电市场也有很好的表现。自从2000 年开始数码融合战略，将公司发展重点从家电转向数码产品，三星电子保留了以下八大业务。
各业务简介


1.半导体业务
三星电子主要的半导体业务是DRAM 内存、NAND 闪存、微控制器以及影像感测器。为扩大市场，三星也进入了微处理器以及晶圆代工。从1993 年开始，三星就一直独霸储存设备市场，并且一直保持市场第一的位置。2011 年，三星半导体业务销售规模334 亿美元。根据Gartner 的统计，三星半导体业务2011 年市场份额达到9.7%，排名全球第二。

三星在DRAM 内存以及NADA 闪存领域全球排名第一，在智能手机处理器市场全球排名第三。根据iSuppli 数据统计，2011 年三星DRAM 内存市场份额高达42.2%，NADA 闪存市场份额高达39.4%。由于三星在磁盘以及电脑处理器方面竞争力稍弱，因此导致其在电脑产品上的垂直一体化优势不明显。

2.面板业务
三星在液晶面板领域长期占据领导地位。2011 年，公司面板业务销售规模264 亿美元。此外，三星集团也是等离子面板的主要供应商，目前等离子面板业务在三星SDI 旗下。

3.彩电业务
进入2000 年以后，以三星利用CRT 向液晶转型升级的机会，凭借产业链一体化优势大幅度提升市场占有率。2006 年-2012 年，三星彩电销量连续七年全球第一。根据displaysearch 统计，2010 年三星彩电销量4023 万台，销售额260 亿美元，全球出货量占有率18%，销售额占有率22%。而当年，中国国内彩电销量仅4491 万台，前五大彩电公司彩电销售规模合计131 亿美元。2011 年，三星彩电销量规模4769 万台，平板电视销量4382 万台，平板电视占全球市场份额提升至26.8%。

4.手机业务
三星手机利用手机智能化的过程实现弯道超车。根据Strategy Analytics 统计，2011 年，三星手机出货量3.3 亿台，全球市场占比21.2%，排名第二；智能手机出货量0.97 亿台，全球市场占比19.9%。随着诺基亚在智能手机时代的衰退，2012 年Q1，三星首次超越诺基亚跃居行业第一。

5.白色家电业务
白色家电业务位于三星数码聚焦战略边缘，相比彩电、手机的竞争力稍弱。但即使如此，以空冰洗为主的白色家电在2010 年的销售规模依然达到100 亿美元，在全球属于白电的第一集团，排名在前十以内。





6.其他数码产品：电脑、数码相机、打印机、播放器等
三星的其他数码产品也有不错的表现，2010 年销售规模达到135 亿美元，其中移动PC 出货量1029 万台，全球销量占比5.2%；激光打印机671 万台，市场份额20%；数码相机出货量1548 万台，全球销量占比13%。三星电子数码相机出货量次于日系Canon、Nikon、SONY 三大厂，位居第四位置。

全球布局

二、三星电子财务分析
收入稳步增长，净利润波动较大
三星电子2011 年销售规模已经达到1490 亿美元，1993-2011 年的19 年期间，收入复合增长率16%。1998 年金融危机期间，公司收入大幅下滑24%，此外有个别年度收入有小幅的下滑。总体上，公司收入呈现稳步上升趋势。

在1999 年开始实施数码聚焦战略之后，三星电子净利润大幅提升，而之前处于亏损和盈利的波动区间。1999 年之后，三星电子的盈利能力也出现周期性的波动，体现出电子股的特点。
三星电子的净利润率有较大的波动区间，曾经在1995 年、2000 年、2002 年、2004 年超出过10%，当年也成为业绩阶段性高点。

1990 年代重资本投入，2000 年代重研发投入
三星电子在1990 年代初期资本支出比例很高，1994-1996 年三年期间，资本支出占收入的比重达到19%，当时三星电子正在大力投资液晶面板的产能。1990 年代后期，由于金融危机，资本支出有明显缩减。
2000 年代，三星电子实施数码聚焦战略，提升品牌形象，研发支出占比出现大幅提升。到2011 年，三星电子的研发费用已经达到90 亿美元，同全球研发支出最大的微软相差无几。

从亚洲金融危机开始，三星电子致力于减少资产负债率，资产负债率水平已经有大幅下降。

三、三星电子股价与估值
股价表现明显反映对基本面的预期
1997 年亚洲金融危机之后，三星的股价表现基本提前反映其下一年的业绩预期。







2000 年后估值趋于稳定
1990~2011 的22 年之间，三星电子估值有很大的波动，特别是1990 年代，公司的基本面和估值都有大幅度的波动。
在1998 年亚洲金融危机和2008 年全球金融危机期间，三星的市值跌破净资产。在1990 年代初期，三星投资液晶面板不为市场所看好，P/B 估值长期低于净资产。




稳定的股利政策
三星电子拥有稳定的股利政策，在盈利能力大幅下滑的1995 年，以及亏损的1996 和1997 年都稳定的支付股利。但总体而言，三星电子支付的股利占净利润的比重并不高，1994 年——2011 年，股利累计支付占累计净利润的比重为12%。

    四、三星的优势以及来源
垂直一体化优势
中国企业还在追求技术和品牌优势时，三星电子的竞争力已经超越技术与品牌之上，构建起产业垂直一体化优势。三星今日的优势，可以归结为垂直一体化的优势、工业设计能力、研发能力、品牌影响力以及政府支持。但三星如何获取上述能力的更深层次探讨需要深入到历史发展中去研究。

三星电子母公司三星集团拥有全球最大的元器件和电子设备出货量，也是体制结构最为复杂的跨国组织之一。三星电子在半导体和液晶面板方面全球第一，这些优势塑造了三星电子的垂直一体化优势。例如，三星电子拥有智能手机垂直一体化能力。智能手机的核心零配件从闪存、显示屏、CPU 到电池，三星都处于市场领导地位，甚至具有控制市场的能力。iPhone 和iPad 广泛使用的NAND 闪存芯片，三星控制者四成左右的市场份额。苹果电脑采购的Dram 存储器，三星控制世界50%左右的产能。三星的高品质显示屏是高端智能手机的必需品，包括HTC 在内的智能手机厂商都需要从三星采购。
2000 年代，三星能够在平板电视替代CRT、智能手机替代功能手机的过程中胜出，靠的就是垂直一体化优势的发挥实现弯道超车。

但三星在电脑CPU、磁盘以及光学镜头方面并没有取得领导优势，导致其在电脑以及数码摄像机、数码相机产品方面并没有获得明显的垂直一体化优势。
前瞻性布局半导体以及面板
三星的垂直一体化优势最大的来源是其半导体和液晶面板业务。三星进入半导体和液晶面板行业都是前瞻性布局，并经历长期的奋斗与积累。
三星1974 年进入半导体行业，1980 年代初进入储存设备市场，煎熬13 年时间，直到1987 年市场环境才变得较为有利，期间几度濒临破产。
1984 年设立TFT-LCD 研究小组，1993 年建设第一条液晶面板生产线，1990 年~1996 年连续亏损7 年，直到1997 年才开始盈利，后又马上遭遇金融危机。
三星唯有先在半导体和面板行业取得领先优势之后，才能在2000 年代开始依托产业链垂直一体化优势执行数码聚焦战略。
超越对手的努力：研发能力和工业设计能力
三星电子在刚进入半导体行业和液晶面板行业时，都是技术落后者，唯有通过长期超越对手的努力，才实现技术的反超。无论是在半导体行业还是液晶面板行业，三星从技术积累、技术学习到技术反超都用了大约15 年时间。三星在获取技术的过程中，熟练地采用购买、战略联盟、高薪雇佣国际技术人员、制定长期大规模的技术人员培养计划等方式。
1974 年，三星进入半导体行业。到1990 年代，三星在半导体领域的技术已经全球领先。1970 年代，三星半导体技术落后，产品质量差，自己生产的产品集团内部都不愿意使用。1970 年代，为了获取技术，三星聘请大量日本半导体工程师利用周末到韩国传授技术。1980 年代，为提高技术，三星电子高薪聘请在美国半导体公司工作过的韩国人，当时他们的工资比总裁还要高4～5 倍。三星在美国建立研究中心，配备相同的生产设备，让这些高薪人员培训韩国本土工程师。之后，接受最先进技术培训的工程师回到韩国本部，夜以继日地工作。为在生产能力上超越对手，三星不断上马最新的生产线，例如三星的第二条半导体生产线直接上马生产直径为6 英寸的晶片，而日本和美国公司还仅在测试生产线上生产。20 世纪90 年代初，三星重复相同模式生产出了直径为8 英寸的晶片；90 年代末，又生产出了12 英寸晶片。
1984 年，三星电子开始积累液晶面板技术，到了1997 年三星已经成为液晶面板行业的领导者。一开始三星从美国OIS公司获得了技术许可，获取初步的技术。1991 年，三星利用液晶行业周期性的产业衰退机会，在日本设立研究机构，招揽失业的日本工程师。1995 年，三星和另外一个后进者日本富士通签订技术交叉许可协议。为获取液晶面板制造的上游配件的技术和生产能力，三星集团同美国康宁成立合资公司生产融玻璃基板；三星集团下的三星航空（后改名三星Techwin）投资光刻机设备；三星显示设备公司制造彩色滤光片。
今日的三星电子研发能力全球一流。目前，三星电子在美国的专利累计拥有量仅次于IBM，排名第二。2011 年，三星电子的研发费用90 亿美元，同第一名微软相差无几。


三星的工业设计能力世界一流。以美国的IEDA（美国工业设计优秀奖，被称为工业设计界的奥斯卡）奖为例，该奖项每年从上万件参评作品中评出一百件左右获奖作品，1998 年以来三星累计获奖数全球第一、单届获奖数连续多年全球领先。

三星电子的技术能力以及专利数量已经完全能够和苹果在全球展开专利战。2011 年4 月15 日，苹果在美国针对三星提起诉讼，称三星侵犯了苹果的专利，就此拉开专利战帷幕；当月21 日，三星在韩国、德国和日本就专利侵权起诉苹果。截至2012 年5 月，三星和苹果相互在全球10 多个国家提起30 余项专利诉讼。苹果对三星的起诉是多方面的：诸如滑动解锁这样的触屏操作手势、圆角之类的装饰性设计、按钮类型、能分辨出耳塞还是其他物体的耳机接口、同时呈现不透明和半透明的设计等。三星对苹果的起诉也非常多：实现高速传输的数据压缩技术、通过高触感屏幕查看数字内容的技术、存储和播放音频的方式、在同一个无线网络下传输多任务的方式等。
反周期投资压垮竞争对手
半导体行业和液晶面板行业都是投资规模巨大的重资产行业。三星能够在这些行业中超越日本企业，一个重要的特点是反周期投资。三星集团会长说“越是困难，就越要加大投资，创造工作岗位，这一想法始终没变。”
投资DRAM 内存时，DRAM 价格从1984 年初的4 美元/片一路下滑到1985 年的30 美分/片。此时，三星的生产成本是1.3 美元/片。到1986 年年底，三星半导体累计亏损达3 亿美元，股权资本完全亏空。DRAM 市场不景气，Intel 等美国公司退出该市场，日本公司缩减投资规模和生产能力。但三星逆周期投资，继续扩大产能，并开发更大容量的DRAM。1987 年，行业出现转折。美国政府发起针对日本半导体企业的反倾销诉讼案，美国政府和日本企业达成自动出口限制协议，日本企业缩减了向美国的出口。很快DRAM 价格回升，三星开始盈利。
投资液晶面板时，三星也采用了反周期投资法。1995~1996 年是面板行业第二次衰退周期。三星采用反周期投资法，1996 年建成第一条3 代线，赶上日本企业的生产能力。1997 年亚洲金融危机爆发后，三星再一次采取了反周期的投资法，投资扩建液晶面板生产线。三星在1998 年底建成了3.5 代线（600×720mm 玻璃基板），至此领先当时只有3 代线的日本企业。
品牌与营销
1997 年金融危机之后，三星电子断臂求生，2000 年开始执行数码融合战略，在全球打造品牌形象。
三星在全球打造其高端品牌形象过程中，一个最有特征的营销手段就是注重体育营销。三星参加奥运会TOP 计划并且赞助各种体育赛事。1998 年在三星还负债累累，濒于破产之际，三星集团总裁李健熙力排众议出资4000 万美元加入奥林匹克TOP 计划，提升三星品牌形象。


三星电子选择高档的欧洲和美国市场作为一级战场，建立新的三星数码形象。此时的三星公司由于已经有了深厚的积累，能够不断的推出创新产品、引领潮流观念赢得了顾客的青睐，成功树立了“动感、时尚、高科技”的品牌形象，从而从根本上摆脱了那种大量生产、廉价卖出的规模经营模式。2001 年以来，三星的品牌价值快速提升，逐步摆脱以往低端形象。2005 年，三星品牌价值首次超过索尼。2011 年，三星的品牌已经当之无愧的位居世界级品牌行列。

政府支持与重资产行业
三星取得优势的半导体以及面板行业都是重资产行业，在这种行业资本投入大，并且很可能长期亏损，一旦存活下来又容易形成垄断和壁垒。

三星在半导体和面板行业都经历长期的亏损，能够存活下来，一方面同企业顽强的斗志有关，另一方面和来自政府的大力支持有关。韩国政府具有扶持财团的传统。日经技术在线指出，韩国政府对企业研发、设备投资方面给与的税收优惠要高于其他国家。2000-2009 十年间，三星电子从韩国政府获得的税收减免共计98000 亿韩元，折合约87 亿美元。这笔资金足够建4 个半导体工厂。

90 年代，三星进入液晶面板产业，连续亏损9 年。三星电子大量举债，高负债运营，韩国政府先后给予三星超过60亿美元的政策贷款。当时，韩国的贷款利率非常高，从历史数据看，三星的综合负债成本是低于韩国企业平均水平的，这离不开政府的扶持。

进入21 世纪，随着三星电子的不断成功，公司负债率下降，公司融资成本也大幅下滑。2012 年，韩国IT 业巨头三星电子时隔15 年在境外发行了10 亿美元债券，年利率达到1.8%，创下韩国境外债券发行史上的最低纪录，此数据甚至比韩国政府所发行的国债利率还要低。目前穆迪等国际信用评级机构将三星电子和韩国国家信用等级设为同级（穆迪A1 标准）。

亚洲金融危机后，韩元兑美元处于长期贬值趋势中。1990 年代开始，韩元兑日元不断贬值，使得韩国企业在成本上获得明显优势。正是在这一段时间，三星电子在面板以及彩电市场超越日本企业。
五、三星未来发展规划
前瞻性布局市场规模超大的新兴战略产业，并获取垂直一体化优势是三星发展布局的一贯特征。2010 年三星集团发布“十年经营计划”，计划2020 年之前重点投资“太阳能发电系统”、“汽车电池”、“发光二极管”、“生物医药”以及“医疗器械”五个领域。三星预测，太阳能发电和汽车电池将作为化石燃料的代替能源，需求将增加；发光二极管将逐渐取代传统灯泡；医疗方面全球的高龄者将逐渐增多。
三星电子作为三星集团最重要的子公司，将实施太阳能发电系统、生物医药、以医疗器械领域的投资。

六、三星对中国企业的启示
中国企业的全球化是不充分的。家电企业已经是少数具有一定国际竞争力的行业，但国际化程度还是较弱的，出口以OEM 为主。

中国企业落后三星电子20 年，目前所处的阶段类似于三星在1990 年代初期的位置：
全球扩张初具规模，但品牌形象低廉
产品竞争力集中在成本上，产品质量有待提高
企业规模较大，并有一定成就，出现大企业病，亟需进行二次创业。
三星前瞻性布局和超越对手的努力是三星电子给中国企业最大的启示。如果没有行业发生巨变，三星电子是无法在CRT电视市场超越索尼，在功能手机市场超越诺基亚的。今天，有很多企业具有一些同三星电子类似的优秀品质，但能够集成如此之多的优秀品质一身的中国企业还未能见到。

中国领先的企业同三星电子发展差距相差20 年，联想和鸿海合并在一起，才有一点类似三星电子的雏形。中国企业能够在单项业务上取得类似三星的成绩就是巨大的进步。以中国企业当前的产业布局和竞争力看，短期不会出现类似三星一样强大企业。

七、三星电子发展简史
1938 年，李秉哲成立三星集团前身“ 三星商会”，商会的主要业务是进行蔬菜、水果、干鱼和面条贸易，1950 年代逐步扩展到制糖、制药、纺织等制造业。1969 年，李秉哲创办三星电子。目前，三星集团是全球最大的财团之一，业务涉及电子、金融、机械、化学等众多领域。三星电子是三星集团旗下最大的子公司。

1970～1979 年 家电代工，进入半导体市场
1969 年，李秉哲创办三星电子。公司成立之初为日本三洋公司组装黑白电视机。同年，三星还出资与日本三洋电器、住友商社合资成立三星三洋电器（1977 年合并入三星电子）。1971 年，三星电子开始出口黑白电视；1972 年，三星电子开始在韩国国内销售黑白电视；1977 年，三星电子开始出口彩电；1980 年，三星开始在韩国国内销售彩电；1974年，三星电子进入洗衣机和冰箱市场；1979 年，三星电子进入微波炉市场；1980 年，三星电子进入空调市场。

当时的大背景是韩国政府鼓励出口。1978 年，三星生产的黑白电视机产量超过松下，居世界首位。但一直到1970 年代后期，三星的能力仅限于产品组装，关键配件需要向日本企业采购。当时三星的产品质量很差，例如三星电子生产的电风扇，由于设计和生产粗糙，扇颈容易折断。逐渐地，三星通过并购弥补生产能力的不足。例如，三星并购专门生产微波炉核心零件——磁电管的美国Ampherex 公司，巩固了微波炉产品技术和生产能力。很长一段时间，微波炉成为三星的主打出口产品。
1974 年，三星集团收购了韩国半导体公司50%的股份，进入半导体行业。1979 年，三星集团又收购了韩国半导体公司的剩余股份，使其成为三星的独资企业，并将商号改为“三星半导体”。1988 年，三星半导体与三星电子合并。1977年，三星集团和GTE 成立合资公司进入通信行业，该合资公司生产电子交换机和传输设备。之后该公司并入三星半导体，并在1988 年并入三星电子。
在选择进入半导体行业时，三星董事长李秉哲犹豫不决，不少元老持坚定的反对意见。最后是在李健熙的坚持下才进入半导体行业。
当时，三星半导体业务部门缺乏技术，产品质量差，市场把握能力也差。1977 年，三星通过逆向工程开始生产晶体管，但三星集团下的其他子公司也不愿意使用这种产品。1970 年代后期，三星半导体一度濒临倒闭。这一时期，还有值得一提的大事是1975 年，三星电子在韩国上市。
1980～1989 年 全球扩张，增强技术
1982 年，三星电子在葡萄牙建立第一个海外工厂用于生产彩电；1986 年，三星电子在英国设厂用于生产微波炉、VCR、彩电。随着韩国人工成本的提高，三星电子逐步加快生产基地向发展中国家转移。1988 年，三星电子在泰国、墨西哥建立生产基地；1989 年，三星电子又在泰国、马来西亚建立生产基地。三星电子开始以低成本优势占领全球家用电器的中低档市场。
这一时期，三星集团越来越重视技术，开始在全球范围内引入一些高水平的技术研发人才，并根据公司的长期发展需要成立一系列研发机构及各种兴趣小组，其中包括1986 年成立的三星经济研究院（SERI）和1987 年成立的三星综合技术研究院（SAIT）。1984 年，三星电子的子公司三星显示设备公司设立了TFT-LCD 研究小组。为日后发展面板业务留下伏笔。三星经济研究院和三星综合技术研究院成功地帮助三星集团将业务扩大到电子、半导体、高分子化学、基因工程、光纤通信、航空，以及从纳米技术到先进的网络结构等更广阔的领域。
1988～1993 年 二次创业
1987 年11 月，三星集团创始人李秉哲逝世，李健熙继任三星会长。1988 年三星集团成立50 周年庆典上，李健熙宣布公司将开始“二次创业”。“二次创业”的背景是当时三星已经呈现出“大企业病”，运作效率低，企业经营业绩重视数量、轻视质量。新会长李健熙上任后试图一鼓作气改变原有旧体制。
“二次创业”是三星集团首次对业务结构以及人事组织进行大规模变动。三星重组了旧业务，将三星电子与三星半导体和无线通信进行了合并，以提高经营效率。这是三星历史上第一次机构内的重新组合优化，最大化整合企业内部各种技术资源优势。三星进行历史上最大的人事改组行动，当时共有217 名管理人员得到升迁或调职。
三星电子确立目标，进入世界五大电子公司行列，并以索尼作为自己学习与赶超的标杆企业。三星进一步强化技术学习。三星在技术上虚心地学习日本企业，不惜重金派自己的员工到日本公司学习。该阶段大量
引进美日半导体技术，1989～1990 两年中引进的技术件数几乎等于创业以来的总和。
1991 年，三星电子在半导体事业部内设立一个特殊事业部，专攻TFT 液晶技术。三星在日本设立了一个研发机构，利用液晶面板产业衰退期，雇佣失业的日本工程师，积累技术。1991 年，三星建成了一条300×300mm 的试生产线，第二年又研发了在300×400mm 玻璃基板上，一次生产2 片10.4 英寸液晶显示器的技术。1993 年，三星开建第一条2 代线，采用370×470mm 玻璃基板，并于1995 年2 月建成投产。
“二次创业”并没有使得三星出现质变，但也取得不少进步。三星展示了大规模的组织改革能力和强化了技术学习能力。这种能力将在三星的发展过程中起到关键作用。
1993～1996 年 新经营运动
1993 年开始，三星在整个集团内部大规模地开展了“新经营运动”，目的在于彻底扭转“以数量为中心”的经营思想，树立以质量求生存、求发展的经营思想。
1990 年代初期，三星电子生产的家用电器主要还是低端产品，在大型折扣店西尔斯百货、沃尔玛和凯玛特的特价区出售。1997 年之前，三星电子在中国的策略也是“以量取胜”，三星电子的产品在中国市场上只是低端产品。
三星定期召开比较评论会议，对比三星产品同世界一流产品在外观设计和使用性能上的差距。生产上，三星开始实行“一站停线”系统：任何员工只要在生产流程中发现不合格产品，都可以立即关闭组装生产线，整个生产线会被停下来，直到问题得以解决。三星还引入“六西格玛”方法。1995 年，为让员工们看到由于自己的质量意识淡薄的后果，三星公司将15 万部有质量问题的手机焚毁。
三星的“新经营运动”极大的改进了三星产品的质量。但并没有马上使得三星成为高端品牌，这一目标将在十年之后实现。
在此期间，三星集团17 种不同的产品，从半导体到计算机显示器，从TFT-LCD 显示屏到彩色显像管，在其各自领域中，产品的全球市场份额跃居前五位。12 种其他产品也在其各自领域中名列前茅。
1997～1999 年 金融危机下的断臂求生
1997 年的亚洲金融危机爆发，三星集团亏损22 亿美元。三星电子亏损6.6 亿美元，负债高达160 亿美元，负债率85%，濒临倒闭。资本市场上，三星电子面临冲基金资的恶意股票收购，存在丧失经营权的危机。具有“强力总裁”之称的尹
钟龙被从日本市场紧急召回，出任三星电子CEO。三星集团以及三星电子进行一连串事业缩编、出售、重组、裁员，以及重新检视自己的核心竞争力，调整公司的整体战略。
1998 年三星集团进行战略收缩，连续出售下列业务部门：三星重工业的建设机械部门、三星物产的流通部门、韩国惠普的股份、三星电子的能源设备部门、军事产业、飞机产业、卡车、船舶用发动机、卫星、寻呼机、工程机械、汽车部门及配套设施。集团59 个下属公司减少为45 个，裁员5 万4 千，占职员总数的32%。三星集团内部全部清除了各子公司之间高达2.3 万亿韩元的相互支付担保，从而使各子公司实现财务上的独立运作。到1999 年，三星电子的负债率从1997 年的85%下降到55%。三星电子组织结构更加扁平化，决策经营速度提高，退出了自己不擅长、没有发展前景的领域，将更多的资源和精力集中在发展潜力大的数码电子行业。
1998 年，在三星战略收缩期间，三星集团总裁李健熙力排众议，在负债累累的情况下出资4000 万美元加入奥林匹克TOP 计划，提升三星品牌形象。开创三星全球体育营销的起点。
2000～现在 数码融合战略，打造高端品牌
三星电子决定把公司重心转移到：半导体，通信，数码媒体，家电，显示器，把过去以家电为重心的公司转变为一个以电子业为重心的公司。所谓的数码融合战略把数码技术当做公司所有产品的主轴，也就是把数码产品，数字网络与传统家电，通信产品用数码技术进行融合，创造革命性的产品。
1999 年以后，三星电子总裁尹钟龙逐渐把注意力转向提升三星品牌定位。三星用了近十年的时间，投入了很大精力将自己的品牌形象定位于高端市场。在电子行业市场，尹钟龙提出“生鱼片原理”：隔天的鱼片只能以一半的价格出售。
三星电子在尹钟龙带领下，不断的地以最快的速度向消费者推出新产品。
为支撑“数码高附加价值“的品牌定位，三星电子选择欧洲和美国市场作为一级战场，建立新的三星数码形象，希望透过一级市场的成功改变人们对三星品牌廉价的印像。为贯彻高端品牌战略，三星采取一系列的营销动作，展开大力度、全方位的营销攻势：(1)不断推出创新的数码产品，并宣传三星产品以“年轻、流行、时尚数字先锋”为自己的定位;（2）参加奥运会TOP 计划到赞助各种体育赛事，进行全球体育营销；（3）将产品撤出折扣店。三星品牌的提升过程以手机为例，三星凭借精湛的研发技术和差异化的产品设计，不断推出新产品，即使每一款手机都比同等配置的其他品牌手机定价高一些，但这种做法并没有影响其销量，反而使得产品销量在世界市场上一路攀升，不断提高。最后，三星成功树立了“动感、时尚、高科技”的品牌形象，摆脱了那种大量生产、廉价卖出的规模经营模式。当时推行此战略的三星公司CEO 尹钟龙说：“要想成为世界第一，我们就必须做好每一件事情。我们必须打造一流的产品，也就是品质卓越、不断创新、引领潮流的产品，以此来提升三星的品牌形象。”
在此期间，能够支持三星电子进行数码融合战略的基石在于三星在电子配件领域的领先优势。三星在闪存、非存储芯片、定制半导体、DRAM 以及 SRAM 等整个半导体产品线的研究与开发不断取得了历史性的进步，在液晶面板领域始终保持领先优势。
2002 年，三星电子的市值首度超越其标杆公司索尼。到2011 年，三星电子的市值已经可以到达索尼巅峰时刻的市值。

    八、三星电子各业务发展简史
半导体业务发展简史
三星电子半导体业务单位包括储存和系统晶片业务，后者生产非储存性芯片。储存业务的产品包括动态随机通路存储器（DRAM）、静态随机储存器（SRAM）和闪存，三星是DRAM 和SRAM 领域的市场领导者。从1993 年开始，三星就一直独霸储存设备市场，并且一直保持市场第一的位置。
1974 年，三星公司收购韩国半导体公司50%的股份，进入半导体行业。
当时，三星半导体技术落后，产品质量差，市场把握能力差。1977 年，三星通过逆向工程开始生产晶体管，但是没人愿意使用这种产品。70 年代后期，三星半导体一度面临倒闭。为了获取技术，三星聘请大量日本半导体工程师利用周末到韩国传授技术。
1980 年代初期，李秉哲不顾众人的反对，进入DRAM 市场。
韩国政府1982 年发表《半导体工业扶持计划》和《半导体扶植具体计划》，明确提出实现国内民用消费电子产品需求和生产设备的进口替代，形成一个完整的国内自给自足的半导体产业的发展目标。三星进入储存设备市场的方向同韩国政府的导向并不一致。但李秉哲前瞻性的看到随着信息产业的不断壮大，储存芯片的需求肯定会增大。1980 年代后期政府改变半导体产业政策，向扶持DRAM 发展方向转变，这时三星半导体开始获得政府的支。当时政府组织“官民一体”的DRAM 共同研究开发项目，通过政府投资，选择民间企业关心的与产业化技术密切相关的研究题目，提升国半导体的技术水平。
进入DRAM 市场初期，三星电子从当时遇到资金问题的美国美光公司购买64K DRAM 技术，之后开始开发256KDRAM。为提高技术，三星电子高薪聘请在美国半导体公司工作过的韩国人，当时他们的工资比总裁还要高4～5 倍。
三星在美国建立研究中心，配备相同的生产设备，让这些高薪人员培训韩国本土工程师。之后，接受最先进技术培训的工程师回到韩国本部，夜以继日地工作。很快，三星在产品开发上超过了美国同行。
1984 年开始，半导体市场不景气，三星反周期投资。
1984 年9 月，三星推出64K 的DRAM。但DRAM 价格快速下滑，从1984 年初的4 美元/片一路下滑到1985 年的30美分/片。此时，三星的生产成本是1.3 美元/片。到1986 年年底，三星半导体累计亏损达3 亿美元，股权资本完全亏空。由于DRAM 市场不景气，Intel 等美国公司退出该市场，日本公司缩减投资规模和生产能力。但三星反周期投资，继续扩大产能，并开发更大容量的DRAM。1987 年，行业出现转折。美国政府发起针对日本半导体企业的反倾销诉讼案，美国政府和日本企业达成自动出口限制协议，日本企业缩减了向美国的出口。很快DRAM 价格回升，三星开始盈利。三星相信只有在萧条期投资，公司才能在繁荣期收获硕果。三星的反周期投资逐渐将日本企业挤出市场。这种反周期投资法以后也将在液晶面板投资中发挥重要作用。

1993 年开始，三星成为存储器市场领导者，以及行业技术领导者，并延续至今。日本公司推出4M DRAM 时，三星只是稍稍落后。日本公司推出16M DRAM 时，三星能够同时推出；日本公司推出64M DRAM 时，三星已经超越了对手。
三星为在生产和技术上赶超日本和美国，夜以继日的工作。
三星以最快的速度上马最新的生产线。三星的经理以及工程师们为缩短工程进度，往往住在施工现场。三星的第一台半导体生产线只用了半年完工，而国际同行需要2-3 年时间。三星的第二条生产线直接上马生产直径为6 英寸的晶片，而日本和美国公司还仅在测试生产线上生产。20 世纪90 年代初，三星重复相同模式生产出了直径为8 英寸的晶片；90 年代末，又生产出了12 英寸晶片。三星为在快速变化的内存技术中取得领先优势，实施了研发储备产品的战略，在生产大量现有产品的同时，公司已经启动下一代产品的研发，加速产品的研发速度。

图表57：三星半导体重要事件清单
1986 年7 月 成功开发出1M DRAM
1990 年11 月 成功开发出16M DRAM
1992 年9 月 世界上首次成功开发出64M DRAM
1994 年8 月 世界上首次成功开发出256M DRAM
1996 年10 月 成功开发出1G DRAM
1998 年2 月 世界上首次成功开发出128M SDRAM
1998 年4 月 世界上首次成功开发出256M SDRAM
1998 年7 月 成功开发出64M Rambus DRAM
1998 年9 月 界上首次成功开发出1G SDRAM
1999 年6 月 世界率先进行256-MB SDRAM 芯片量产
1999 年6 月 世界上首次成功开发出1Gb DDR SDRAM
2000 年2 月 开发出图形卡用高速SDRAM，3 月开发出世界最小的SRAM 封装
2000 年4 月 世界上首次成功开发出512M DRAM
2001 年2 月 开发出4Gb DRAM 安全技术
2001 年5 月 开发出300MHz DDR SDRAM
2001 年7 月 开始512MB 闪存设备的大规模生产
2002 年1 月 世界上首次成功开发出4GB DDR 模块，Rambus DRAM 的总销售额突破1 亿人民币
2002 年2 月 首次量产12"晶片制作的256M DRAM
2002 年3 月 世界上首次成功开发出512M DDR DRAM，业内首次获得英特尔公司认证
2002 年9 月 在世界上率先进行90 纳米内存商业化
2002 年11 月 1GHz Rambus DRAM 业内首次实现了批量生产
2002 年1 月 率先推出4 GB DDR 模块
2003 年7 月 开发出用于下一代内存的PRAM 技术，成为业界第一个开始300 mm 晶片1GB DDR DRAM 量产的公司
2003 年9 月 推出应用芯片叠层CCP 技术制备的最小1GB DRAM 芯片
2004 年4 月 业内首先开始图形DDR3 DRAM 大规模生产
2004 年8 月 开发出世界第一款64MB PRAM
2004 年9 月 在世界上首次开始以90 纳米DRAM 量产
2005 年6 月 90纳米处理1 GB DDR2 DRAM 开始大规模生产
2005 年10 月 世界首次开发成功70nm DRAM，开发出世界上速度最快的图形DRAM（GDDR4）
2006 年 研发出50 纳米DDR,2008 年4 月量产
2009 年2 月 研发出世界首款40 纳米1GB DDR2 内存
2010 年7 月 成功研发出世界首款30 纳米级2GB DDR3 DRAM
面板业务发展简史
1984~1994 年，三星进行了前期技术积累
1984 年，三星电子在子公司三星显示设备公司设立TFT-LCD 研究小组，并从美国OIS 公司获得了技术许可。1991 年，三星电子在半导体事业部内设立TFT-LCD 事业部，专攻TFT 液晶技术。为获取技术，三星利用液晶行业周期性的产业衰退机会，在日本设立研究机构，招揽失业的日本工程师。1991 年时，三星建成一条300×300mm 的试生产线。1992年，三星已经有能力生产2 片10.4 英寸液晶显示器。1993 年，三星开建第一条2 代线，采用370×470mm 玻璃基板，1995 年2 月建成投产。
1990 年代初，日本企业占据面板行业主导地位。1990 年，日本占全球TFT 液晶面板90%的份额，到1994 年上升至94%。三星通过战略联盟的方式积累力量。1995 年，三星和另外一个后进者日本富士通签订技术交叉许可协议。1996年三星集团同美国康宁成立合资公司生产玻璃基板。三星集团下的三星航空（后改名三星Techwin）投资光刻机设备，三星显示设备公司制造彩色滤光片，而三星电子提供驱动电路。
1995~1996 年，反周期投资
1995-1996 年是面板行业第二次衰退周期。三星采用反周期投资法，1996 年建成第一条3 代线，赶上日本企业的生产能力。1997 年亚洲金融危机爆发后，三星再一次采取了反周期的投资法，投资扩建液晶面板生产线。三星在1998 年底建成了3.5 代线（600×720mm 玻璃基板），至此领先当时只有3 代线的日本企业。
1998 年，利用金融危机赶超日本企业
三星的液晶业务从1990 年到1997 年连续亏损了7 年，在1991-1994 年间，平均每年亏损1 亿美元。1997 年，韩元大幅贬值给三星带来了成本优势。1998 年三星的液晶面板出货量跃居世界第一。1999 年，三星处境已经是大幅改善，当年苹果公司向三星投资1 亿美元建设液晶生产线，戴尔电脑给了三星85 亿美元的订单。1999 年，三星在全球液晶平板市场占据了18.8%的份额，名列第一；LG 达到16.2%，名列第二。韩国企业完全赶超了日本企业。
此后，三星和LG 两家韩国企业主导了液晶面板的投资。2001 年，LG 投资世界第一条5 代线（1000×1200mm 玻璃基板），三星紧接着投资了2 条5 代线。2004 年，LG 建成6 代线。三星跳过6 代线，2005 年和2006 年连续建成两条7代线。日本企业在5 代线的建设上落后于韩国企业，彻底失去市场。2002 年起，台式PC 中液晶显示器替代CRT 潮流出现，使用的都是5 代线供应的产品。日本的索尼公司此时也不得不在液晶面板上同三星合作。2004 年，三星与索尼结成战略联盟，合资面板厂S-LCD，标志着三星同标杆企业索尼已经可以平起平坐了。到了2011 年，索尼彩电业务持续衰退，面板行业的亏损也无法承受，将面板合资企业的50%股份全部出售给三星，退出面板生产。


2008 年，再次利用危机赶超台湾企业
2007 年时友达光电液晶面板以8100 万片的发货量排名全球第一，LG 飞利浦以7970 万片排名第二，三星电子以7910万片排名第三。当2008 年全球金融危机期间，三星利用产业链垂直一体化优势，利用彩电的销售为液晶面板带来大量订单。而台湾的友达、奇美由于没有自有彩电品牌，面板需求大幅下滑。
2012 年，重点转入OLED随着面板产业新的发展形势。2012 年4 月，三星电子旗下的LCD 液晶面板业务部门将正式独立成一个名为SamsungDisplay（下称三星面板）的子公司。三星电子投入66 亿美元重点发展OLED 业务。
通信业务
1977 年，三星和GTE 成立合资公司，进入通信行业，生产电子交换机和传输设备。该公司之后同三星半导体合并，1988 年并入三星电子，作为一个部门独立存在。直到1990 年代中期，三星电子的通讯业务还不起眼，在韩国的本土市场也排在摩托罗拉之后。2000 年后，三星乘新兴技术之东风，向市场推出配置了内置摄像头、MP3 播放器和彩屏、超薄、滑盖等时尚元素的新产品，把竞争对手远远地甩在了后面。三星的设计工程师能够在3～6 个月的时间里完成一款新产品的设计，一个季度开发8～10 个新产品。形成对比的是，诺基亚和摩托罗拉一年才推出4～5 个新产品，设计周期长达12～18 个月。
彩电业务
三星电子成立之初就是从事彩电OEM 业务的。在模拟电视时代，三星是无法获得领导地位的。模拟技术时代，电路技术至关重要，工程师的经验和积累专业知识是提高产品质量的关键。三星电子作为后来者，不太可能追上索尼和飞利浦。在模拟技术时代，对某些技术进行持续的垄断是可以做到的。索尼的单枪三束彩色显像管技术受到专利保护，事实上，其他竞争者很难通过别的渠道获得这项技术。但是，到了数码时代，各种技术都集中在一个芯片组，如果同行业公司都购买同一个芯片组的话，生产出来的产品质量不会有太大区别。因此，一个开发商标准化了一项技术后，数字技术就消除了所有的技术差别。
1997 年，索尼推出模拟技术的巅峰之作贵翔电视，它应用平面阴极射线管技术，解决了屏幕边缘图像走形的问题。索尼的高管们相信等离子和液晶显示屏都是商品，由外部资源提供会更加有效，所以更专注发展有机发光显示屏，因为他们相信它将成为未来显示屏市场的霸主。索尼所做的不投资等离子或液晶显示屏的决定代价巨大。进入2000 年以后，三星利用CRT 向液晶转型升级的机会，凭借产业链一体化优势大幅度提升市场占有率。
其他消费电子产品：数码相机、数码摄像机、笔记本
三星在其他消费电子产品领域也有不错的销量，但没有能够达到行业领导地位，主要是公司在这些产品中的产业链一体化优势并不完整。
数码相机、数码摄像机市场，三星过去执着于轻便型或称傻瓜型相机上，让消费者对其品牌始终定位在傻瓜相机的层次。相机的核心部件光学镜头生产不单是考验设计能力，光学材料的选择与加工，镜身的设计和镀膜的制作，都非一蹴而就。三星从最早期和日本合作， 一直到了1994 年才以 ECX-1 得到欧洲人（TIPA）的肯定。
其后，韩国人体验到发展光学，不能再靠日本。因此，将研发中心搬到德国，并取得德国施奈德公司的支持（1913 年创立，主要生产大型相机镜头，印刷制版和放大机镜头为主，过去采用此厂镜头的有：德国林好夫牌与瑞士仙娜牌大型相机）。1997 年三星面临金融危机，原本规划在水源工业区中兴建专属的镜头厂也被迫停工。部分下单的设备，转卖至其它国家，换取美金，借以维持重要电子业继续生存。这次打击，使三星在数码相机和数码摄像机领域元气大伤。三星在笔记本市场的表现也一般。笔记本的核心零部件不仅仅是面板和存储器，还包括CPU、磁盘。三星并不能像彩电和手机那样取得垂直一体化的完全优势。平板电脑兴起之后，三星试图弯道超车，但到目前为止还未到达预定目标。三星平板电脑在美国市场的表现远远落后于苹果iPad 和亚马逊的Kindle Fire。
九、李氏家族介绍
三星集团创始人李秉哲1910 年出生于韩国一个富裕的农民家庭，早年留学日本早稻田大学。1936 年，李秉哲开办一家名为“协同精米所”的粮食加工厂，开始经商生涯。1938 年，28 岁的李秉哲在大邱西门市场创办三星商会，主要从事中韩贸易、面粉加工、酿酒；1950 年代后转入制造业；1969 年成立三星电子，开始涉足家电和电子行业。1987 年创始人李秉哲过世，45 岁的李健熙继承了三星集团。

力排众议的李健熙
三星集团第二代领导人李健熙在三星发展过程中多次力排众议，作出正确的决定。
1974 年，三星在选择进入半导体行业时，三星董事长李秉哲犹豫不决，不少元老持坚定的反对意见。最后是在李健熙的坚持下才进入半导体行业。
1988 年，李健熙刚继任三星会长，为消除三星集团的大企业病，推行“二次创业”，大规模调整集团组织结构以及人事结构。三星电子与三星半导体和无线通信进行合并，形成今日三星电子的根基。同时三星电子确立目标，进入世界五大电子公司行列，并以索尼作为自己学习与赶超的标杆企业。
1993 年开始，三星在整个集团内部大规模地开展了“新经营运动”，目的在于彻底扭转“以数量为中心”的经营思想，树立以质量求生存、求发展的经营思想。
1998 年在三星负债累累，濒于破产之际，三星集团总裁李健熙力排众议，出资4000 万美元加入奥林匹克TOP 计划，提升三星品牌形象。开创三星全球体育营销之路。
李健熙提倡反周期投资，说“越是困难，就越要加大投资，创造工作岗位，这一想法始终没变。”正是在半导体和液晶面板领域的反周期投资，三星终于超过日本企业，成为全球第一。
李健熙回忆说过：“由于自己的大胆决策实现了组织内部决策通常难以实现的事情”。但也要注意到，李健熙独断的决策方式具有高风险的，例如李健熙贸然投资汽车产业，三星汽车最终破产，导致三星集团4000 亿韩元以上的巨大损失。
家族继承权纠纷
李秉哲共有三个儿子，长子李孟熙、次子李昌熙、三子李秉哲。根据韩国长子继承父业的传统，1966 年李秉哲暂时退出经营，将经营权交给长子李孟熙管理，李孟熙成立了三星企划委员会，对三星进行集体领导，但由于内部不够团结和威信不足，1 年时间里三星集团经营出现重大危机。李秉哲剥夺了李孟熙对三星的经营管理权和继承权，转给了三儿子李健熙。1967 年，李秉哲的二儿子李昌熙因走私入狱。1971 年，李秉哲宣布了传位遗嘱：把名下资产一分为三，其中两份捐献出去，直系子女和有功职员得到另外一份，由李健熙掌舵。1973 年，出狱的李昌熙反对李秉哲将经营和继承权交给弟弟李健熙，搜集李秉哲的“违法”行为，写成请愿书递交给韩国总统。事情败露后，李秉哲使用家法监禁李昌熙，又以长子李孟熙罹患妄想症为名欲将其关押到精神病院，李孟熙以死相拼，才逃过一难。
1987 年11 月19 日，李秉哲去世，45 岁的李健熙正式集成三星集团会长。1994 年，李健熙将三星集团子公司——第一制糖公司和韩国最大的食品公司CJ 集团，转交给大哥李孟熙的儿子李在贤，继承问题才告一段落。2009 年12 月，李健熙独子、44 岁的李在容获委任为三星首席运营官，被视为接班人。
2012 年2 月14 日，独居北京81 岁的李孟熙对李健熙提起了巨额遗产诉讼，李孟熙主张，父亲李秉哲生前以他人名义信托部分财产，而李健熙未通知其他继承人，将遗产擅自变更为他个人名义，要求李健熙提供相当于继承份额的股份，即“三星生命”824 万股和三星电子20 股股票，还要求赔偿1 亿韩元(约合人民币56 万元)。据此计算，涉案金额高达7138 亿韩元(约合人民币40 亿元)。2 月28 日，李健熙的二姐李淑熙也向李健熙提起诉讼，要求他支付相当于1900 亿韩元(约合人民币10 亿元)继承份额的股份。3 月，李昌熙次子李在灿的遗属也向李健熙提起诉讼，提出了要回三星生命45 万4847 股（相当于482 亿韩元）的股份、三星电子普通股和优先股各10 股，向三星爱宝乐园提出了要回三星生命100 股的股份，并分别索要1 亿韩元现金。
三星家族与政府的关系
三星集团和韩国政府有盘根错杂的关系，韩国政府从1960S 的朴正熙时代，就开始对包括三星集团在内的财团采取一手扶持一手打压的策略。
1962 年朴正熙通过政变上台后，马上顺从舆论，以“非法敛财罪”逮捕了十几个财团首脑，并扬言要枪毙其中一部分人。
但不久后，他就下令释放他们，并亲自接见被列为“头号非法敛财者”的三星的李秉哲，要他组建韩国经济人协会，以便“加强官方和经济界的合作”。 从此，韩国政府通过控制银行，有选择性地向企业进行贷款等手段，控制着韩国的财，但也造成了政府官员与财阀勾结的现象。
李健熙曾在1996 年因行贿被判2 年缓刑，1997 年被豁免。2005 年三星集团卷入贿赂前韩国国家党主席李会昌事件，李健熙避居海外。2006 年2 月李健熙回到韩国向民众道歉，并宣布三星集团将把8000 亿韩元（8.28 亿美元）的财产捐献给社会。2008 年李健熙被以涉嫌逃税以及非法转让经营权而被起诉，2009 年被首尔高等法院宣布判处有期徒刑3年、缓刑5 年，另处罚金1100 亿韩元。当时迫于社会压力，李健熙引咎辞职，但年末随即被韩国政府“以助力韩国申办2018 年冬季奥运会”的名义赦免。2010 年3 月李健熙重掌三星集团。
十、三星集团股权结构图
三星集团股权结构是复杂的交叉持股。