亚马逊贝索斯：承受误解

    亚马逊CEO杰夫·贝索斯(Jeff Bezos)近日在接受《哈佛商业评论》(Harvard Business Review)采访时表示，自1997年上市时就致力于亚马逊的长期发展，包括产品和股价表现等，否则Kindle等产品可能根本不可能诞生。此外，亚马逊不会过多的考虑竞争对手，依靠竞争欲望来获取发展动力。

　　以下为采访内容摘要：

　　问：亚马逊1997年上市时，你曾致信股东称，致力于亚马逊的长期发展。在当时，你是否认为在挑战正统呢？

　　答：我认为，我们要尽量确保我们的广告说的是事实。沃伦·巴菲特(Warren Buffett)曾说过，“你可以举办一场摇滚音乐会，也可以举办一场芭蕾舞演出，但不能在举办摇滚音乐会时，打出广告说是芭蕾舞演出。”上市公司的任务就是要说清楚，你是在举行芭蕾舞演出，还是摇滚音乐会，然后投资者才能作出选择。

 

    问：从CEO的角度讲，致力于公司的产期发展意味着什么呢？

　　答：如果你致力于公司的长期发展，那么用户的利益和股东的利益是一致的。但如果是短期，通常不是这样。

　　我们喜欢创造发明，从事一些新业务，我确信，长期导向对于创新至关重要，因为在前进的道路上会经历许多失败。

　　问：你曾说过，希望播下的种子过7年再开花结果。这不意味着你将输给那些希望两年或三年就能开花结果的公司吗？

　　答：也许吧，但我认为，亚马逊正在从事的一些事情可能在两年至三年的时间内无法完成。如果我们只重视两年至三年内的财务结果，那我们所做过的一些有意义的事情可能从最初就无法开始，如Kindle、Amazon Web Services、Amazon Prime等，这样的例子在亚马逊有很多。

　　问：你们在多大程度上关心自己的股价呢？

　　答：我们十分在意公司股东，因此很关心股价的长期表现，但我不会每天都关注。本杰明·格雷厄姆(Benjamin Graham)曾说过，“短期内，股票市场是一个投票机器。长期来看，才是一个能够衡量价值的系统。”我们希望把亚马逊打造成一家衡量系统，而不是投票机器。

　　问：对于亚马逊而言，进军地润率的硬件市场合理吗？

　　答：对于Kindle系列产品，我们的策略是：以成本价销售硬件，维系客户关系，然后他们就会从亚马逊购买内容，电子书、音乐、电影、电视剧、游戏和应用程序。出售一部Kindle Fire HD，我们并未从中赚取100美元，因为是以成本价销售。但只要人们持续使用我们的产品，我们就很高兴了。

　　问：你曾说过，如果有合适的概念和方法，你可能会考虑设立一家亚马逊的实体零售店，为什么呢？

　　答：我们喜欢创新。我们着眼于整个世界，所看到的一些内容会给我们带来灵感。但我们想把我们独特的想法补充进去，做一些有意义，而不是多余的事情。如果有100家实体零售店做得不错，我们绝不会做101家。如果我们能找到用户可能会喜欢的事情，并具有差异性，那么做起来会很有趣的。

　　问：如果开发一款手机，是否也算是亚马逊的创新呢？

　　答：是的，绝对没错。对于这类事情，你可能会问：创意是什么？如何做大差异化？为什么不能是我呢？

 

    问：你是否担心最大的挑战者呢？

　　答：我们不会每天早上醒来，都要想一想有哪三家公司要干掉亚马逊。我知道有一些公司，它们的年度计划就是要列出前三位竞争对手，然后从那里入手。这些公司从竞争欲望中获得动力，而我们的做法不同：我们也会注意其他公司，但那不是我们获取能量的方式。

　　问：颠覆一个产业是件很残忍的事情。对于亚马逊的成功给传统零售商带来的痛苦，你个人是否感到一丝歉意呢？

　　答：我和其他人一样伤感，也有许多像纸质图书等这样的童年记忆。但亚马逊的使命是：尽我们所能去打造最佳的用户体验，然后让消费者去选择。

　　问：在何种情况下，亚马逊会调整目标，即从低利润率，抢占市场份额，转向获取更多利润？

　　答：利润率并不是我们要优化的部分。我们想最大化的是每股现金流量，如果通过低利润率的方式能够实现，我们就会去做。如果拥有净现金流量，投资者就会投资，而利润率则不能。

　　问：在营收的“自我蚕食”方面，亚马逊做得不错，从亚马逊商店(Amazon Store)到应用市场(Amazon Marketplace)，从印刷版到电子书等等。在许多公司，这些举措如果没有较大的组织变动是难以执行的，你是如何管理这种转变的？

　　答：当问题变得复杂时，我们就会将其简化：怎样做对消费者是最有利的？接下来我们就为为之努力，坚持到底就会胜利。

　　问：亚马逊已经发展成为如此规模的企业，在领导方面你学到一些经验吗？

　　答：在创建亚马逊之后的前几年，我体会一件事情：发明一件事物或在某一领域成为领袖，需要能承受很长一段时间的被误解。例如在用户评论方面，有人曾给我写信说，“你们根本不懂这个行业，只有产品售出时，你们才赚钱，那为什么还允许负面评论的存在呢？”在读信的时候我就想，我们不在销售产品时赚钱，而是在帮助消费者做出购买决定时才赚钱。

　　问：挖掘出这些好的、被误解的想法的能力，如何将其制度化呢？

　　答：我认为有几点。首先，有许多内部案例告诫我们，要坚持，有耐心，长期思考，低头做事，专注于顾客，即使在遭到指责时。

 

    其次是人才的选择。我们的员工每天早上起床后，在淋浴的时候，就会想到顾客，想到如何从顾客的角度进行创新。而且，他们还能从中找到乐趣。

　　有一些公司，他们拥有的是征服者的心态，而我们拥有的探索者的心态。喜欢亚马逊这种探索心态的人，倾向于和我们在一起，在这里享受乐趣，这同时也是一种自我强化。

　　问：你最近得到了不少关注，这对你和亚马逊是好事吗？

　　答：我必须要慎重行事，现在应付这些事情的时间越来越少了。我在这里接受你们采访的原因是：我希望消费者明白，是什么让我们这么做，我们是怎样运作的，我们的原则是什么等等。我认为，消费者想知道他们在与谁交易。

　　问：如果你不说话，那人们怎么误解你呢？

　　答：相信我，这种误解少不了。