信息产业部电信研究院通信政策与管理研究所 庞卫国
彼得·德鲁克认为，企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。而今电信业正经历着深刻的变革，传统通信向信息通信转变，产业进一步融合，企业纷纷转型，数据业务方兴未艾。运营商面临着诸多挑战，如何创新商业模式正是其中的焦点。因为商业模式是组织如何创造价值，并持续获得收益的一系列内外部运营活动的概括。处在变革时期的运营商只有不断创新商业模式，才能获得持续竞争优势。
第一，商业模式要具有系统性、层次性、客观性，与企业战略目标相一致，要求外部环境和内部资源能力相匹配；第二，商业模式各个组成部分之间相互作用、相互依存，各方要定位清晰、职责明确；第三，商业模式要能够顺畅运作，良好合作，保证参与各方共赢；第四，商业模式需要持续创新，随着发展阶段的不同要不断调整，甚至突变。
从控制主体上看，商业模式可分为：电信运营商主导的模式和外围增值服务商主导的模式。当前，电信商业模式主要由运营商主导。
从影响层面上看，商业模式可分为：企业整体价值定位的战略性盈利模式和企业经营活动的策略性运作模式。前者，主要是制订企业价值定位，并明确客户范围和业务边界，通过整体运作，解决盈利从哪里来的问题。后者，主要是针对业务和营销服务，解决生产活动如何开展，价值链上下游如何合作，进而实现共赢的问题。如业务运作模式、产品模式、收入分成模式、品牌模式、渠道模式和服务模式等。
相对而言，战略性盈利模式和策略性业务模式更为大家所关注，也是商业模式创新的重点。为此，我们需要总结产业创新经验，扩展创新思路。
战略性盈利模式创新
法国电信模式。其重新梳理了组织架构、客户和业务，实施了较为全面的创新。2005年中，法国电信推出了为期三年的转型战略“NExT”，目标是成为“综合信息服务提供商，全球通信解决方案的领导者”。其盈利模式就是开展固定宽带、移动、互联网全业务运营，推动FMC，为个人、家庭、商业三类客户群提供高品质的服务。为此，对品牌架构进行了大刀阔斧的简化调整，从“服务于不同地域”调整为“服务于不同业务和客户”。类似的还有英国电信、德国电信等，美国电信业发生的并购案本质上也属该模式。Vodafone模式。其固守已有业务领域，致力于把业务做精，实施全球化。沃达丰旨在为个人、企业和整个社会提供无线连接，成为移动通信领域的领导者。其盈利模式就是专注于移动通信业务，通过控股、联盟等方式，向全球13个地区近40个国家的普通和商务客户提供服务。其实现手段是在全球范围内推广Vodafone统一企业品牌。类似的还有NTTDoCoMo、SKT等。
我国电信运营商在战略性商业模式创新上也较为类似。中国电信提出向现代综合信息服务提供商转型，依托现有固定网络，做好固话、宽带和小灵通业务，积极为移动通信业务做准备。中国移动则把做“移动通信专家”调整为“移动信息专家”，专注于为个人和集团客户提供移动信息服务。
策略性运作模式创新
I－Mode业务运作模式。虽然其已度过7个年头，但它仍是至今最成功的移动数据业务运营模式。I－Mode不是具体的产品，是一种业务运作方式，包括I－Appli、I－Area、I－Motion、I－Mail、I－Shot等业务种类。依靠这种模式，NTTDoCoMo引领了全球移动数据业务的发展，实现了向全球的拓展。中国移动的“移动梦网”，中国电信的“互联星空”和“商务领航”，中国网通的“九州在线”，中国联通的“Uni”等也都是业务运作模式创新之作。今天基于宽带的“TriplePlay模式”也属于此类。
产品模式。如中国电信以“号码百事通”拓展传统固网的语音增值服务，中国移动开展的“移动支付”等。这些都是针对某项新产品进行的创新，虽然客户享用到的业务内容较为丰富，但参与产品运作的主体数量较少，职责相对明确，运作流程和方式更为清晰。这种创新从明确客户需求、业务实现到形成模式相对简单。但这种创新对运营商来说是最普遍、最经常的创新活动。业务运作平台等更高层次的策略性商业模式大都是由多个产品模式创新汇集而成的。SkypeVoIP是外围增值服务商主导的产品模式创新。
找到模式创新的抓手
对我国电信运营商而言，3G牌照发放在即，移动通信竞争加剧，全业务运营将成为现实，这些都迫切要求创新商业模式。谁占有先机，谁就有更多的主动权。运营商要创新商业模式，引领产业发展，必须找到创新的“抓手”。
战略性商业模式的创新抓手。一是直面机遇和挑战，勇于迈出实质性的转型步伐；二是延续定位，拓展现有业务和客户的范围与深度。无论何种创新，要想最终获得成功，必须准确判断外部环境和发展趋势，客观分析自身资源和能力，制订可行的创新方案，之后再操刀实施。
策略性商业模式的创新抓手。一是要有开放的思想，严谨的态度，灵活的做事方式。二是从生产、生活中挖掘客户需求，从同行和相关产业中借鉴成功经验，准确掌握需求特征，发现商业机会。三是对于产品，要让消费者感觉“物有所值”。四是研究产业生态系统的动态状况，分析各参与者的意图、优劣势的现状和变化；设计的商业模式，要既能保证“开发、竞合、共赢”，又能占领主导控制地位。五是要快速弥补自身资源和能力上的“木桶短板”，管理上的“木桶缝隙”。六是定期“回头看”，进行评估和改进，实现商业模式的闭环管理。
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