电源企业面向21世纪发展之浅见

　我国现有电力电子产品（含各类电源、变频器、功率因数与谐波补偿装置）的生产厂家很多，但大多数不具备华为电气集团那样的规模与实力。无疑，像华为这样的企业，由于集中了财力物力，高素质的科技与管理人才（含高层次领导核心及员工队伍、资深智囊团、与名牌大学的合作队伍等），又得到政府鼎力支持，会在知识经济时代激烈的市场竞争中占有得天独厚的优势而令同行望尘莫及。现代化的内外运作机制和获得高科技信息的手段，将使其有效地把握商机，科学决策，及时合理调整产品结构，有实力在市场占有率上与跨国集团相匹敌。

　　然而，多数企业并不具备那样雄厚的经济技术实力和综合优势，何以面对新世纪的挑战而找到可持续发展的生存空间？不妨从几个企业的点滴经验中受到启示。

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2企业发展策略举例与分析 　　山东省汶上县无线电厂是一个仅有200名员工的县级国营企业，生产风光牌变频器，是90年代国家重点推广的高科技产品，被列为国家经贸委1998年国家级技术创新项目，产品性能达到90年代进口产品水平；目前已能生产300kVA以下系列，在山东、河北一带市场看好，并已向高压变频器领域冲击。诚然，风光牌尚无名牌效应，在21世纪想站稳脚跟，还需经历一番较量。然而今天的成功却值得同行们引发思考，从分析同类企业的历史中找出答案。 人们不会忘记，20世纪末有那么多的无线电厂（甚至是地区支柱产业）在国际国内市场的激烈竞争中，没能躲过负债累累而相继解体、被兼并甚至破产的命运。而一个综合实力并不强的县级国营企业竟然能扎扎实实，悄然崛起，充满生机与活力。这不得不归功于企业领导核心坚定不移走自行研制开发道路的决策。20世纪后期，无线电类企业大致作了三种发展类型的选择来与命运抗争。第一种是继续凭借实力发展电视机等系列产品、上台阶，并经受国际市场的冲击；第二种是转向当时市场情况尚好的仪表类产品；第三种选择是转向电力电子变频器生产。其中，第一种选择的结果，只有熊猫、长虹等几大家名优系列经受住国际市场冲击，生存下来，形成了市场割据鼎立局面；综合实力偏弱的无线电厂由于没能及时改变产品结构，均在激烈的市场竞争中败阵。第二种选择，因瞄准市场行情，改变了产品结构，因此有过一段时期的繁荣；但由于只瞄准市场当时的行情，缺乏科学预见，当市场趋于饱和，又有国外更新换代产品形成强劲压力的时候，就逐渐陷入困境。与第一种选择相比，第二种选择仅仅延缓了败阵的时间，没有可持续发展的后劲儿。这说明，在认清形势后，选择改变产品结构的决策是正确及时的，但究竟选择什么样的主导产品仍需慎重行事。第三种是转产强电的变频器或其它电力电子产品。这一主导产品的定位体现了决策的科学性和可持续性。因为在80年代末，90年代初，这片市场特大，几乎是未开垦的处女地，因而也成为各跨国集团争夺的主要目标。在第三种选择中又有两种做法：一种是成套引进国外技术，组装流水线，实质上是加工型的，各地区重复引进，耗资巨大。经过一段时间的努力，当产品问世时，遇到市场竞争的对手，往往都是同一个技术的输出国。由于别人已经有了售价更低、性能更好、功能更强的换代产品。引进技术的企业还没等收回投资，就可能被挤垮。这样的企业会比前两种选择的企业垮得更惨，因为电力电子产品的投资要比电视机、仪表类产品大得多。国家吃了大亏，企业的生存发展也受到严重威胁。得到稳步发展的是第三种选择中的另一种做法，即：参考国内外新技术，根据国情自行研制开发电力电子产品，以优质服务和优惠的价格弥补外观、体积、可靠性方面略低一筹的不足。汶上县无线电厂正是从这一做法中走出困境的。这里县级企业平均工资低于城市，反而降低了成本。特别是该企业逐步从通用产品转向专用变频器配套，可 以减少多余功能，简化软硬件，进一步降低成本，从而避免正面商战，从国内外强手“火拚”的夹缝中找到生存空间，先入为主地将专用产品配套市场长期巩固下来。 　　现在国内少数站住了脚跟，具有地区或全域优势的变频器、电源厂家大多是从自行开发或延伸开发中走过来的。 　　又如民营股份制企业合肥三宇电器有限公司，自行研制生产IGBT逆变弧焊机特种电源，已占有全国近二分之一的市场份额。它也没有很强的综合实力，但从一起步就找对了产品方向，运用高科技解决了保护单元的可靠性问题，加之营销策略得当，便有了今日滚动发展的格局。这与它所在的安徽工业科技综合水平偏低，基础相对薄弱的现状形成了强烈反差。当相邻电子行业首创VCD的“万燕”，实力强劲的“扬子”均相继被省外兼并的大环境下，“三宇”却能在省内电力电子工业一片苍白的困境中，经历东南亚金融危机的全局性冲击，进入持续快速发展的轨道。其经验能为同行所借鉴。 科学决策、正确选择主导产品为企业带来了发展的勃勃生机。但在知识经济时代，如不能把握升级换代，裂变多分支的契机，企业也难以保住持久的兴盛。境内久负盛名的台资企业戴正耀先生的普传变频器在国产或合资变频器生产厂家中，市场占有率已排名第三，是台岛电力电子行业中的佼佼者，实力雄厚，却能居安思危，从通用变频器“性价比”竞争日趋狭窄的空间中，抽身跨越西方人锁定的产品模式，寻求绿色功率变换技术领域由本国专家学者开拓的思路，进行新类型开发。戴先生敏锐地注意到，本国1991年就有人获得高正强度CTA技术的发明专利，并在国际国内发表，而美国1996年才有类似专利问世。在弄清CTA技术十年徘徊的大致原因（见“绿色变换发展之我见”一文，本刊后期发表）后，他在该技术基础上实现CTA功率变换器及其变形系列的心愿顿起，并不失时机地迅速作出分两步走、滚动发展的灵活安排。现在的开关－线性复合功率变换（CTA）技术，已在90年代初原始拓扑的基础上派生出几类分支，可以有很宽的应用领域。为之奋斗5年的马鞍山市华宝电气公司（华东冶金学院CTA技术参股）终于有机会将无资金、无市场开拓能力，仅有顶尖成果的历史结束在跨世纪阶段，全体员工（含华东冶金学院的兼职科技人员）终于可以看到胜利的曙光将于“再坚持一下的努力之中”到来。无疑，无论技术方还是未来的投资方都意识到：“靠自己”“锲而不舍”，才有自己的未来，才有民族的未来；自己先做的，技术与市场的主动权才属于自己。 以上介绍的企业发展实例从不同侧面反映了企业发展步入良性循环的一些关键性问题，不能囊括各类企业的情况和提供更贴切的借鉴。文中举例与分析之目的仅在于引发思考，催人触类旁通。

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3产学研结合推动科技成果转化之关键 由于中国尚未形成实力雄厚、具有专门科技成果转化功能的专业公司，“科技成果转化难”的现实促使许多企业宁愿走“拿来主义”的道路，电力电子领域的这种情况更为突出。因此，产学研结合推动科技成果转化，取代国外专业公司的功能成为有中国特色的一条发展道路。 产学研结合的道路上各种障碍较多，使企业的发展不能更多地得益于本国的前期科技投入。以下仅就合作方的配合问题进行分析。 来自合作各方的障碍主要是认识上的盲区。例如，不是所有企业都能实施“拿来主义”；不是所有高校均能提供成熟度接近产品的成果。于是产学研结合往往只在大的集团公司和名牌大学之间产生较好的科技成果转化效果。然而，一般学校也不乏有顶尖的高科技成果，不乏有创造性思维的科技精英。鉴于财力与实践条件的限制，成果的成熟度往往离产品还有相当的距离。企业认为自己的主要负担在养人，欲等高校再做些工作才去接纳；高校教师课外时间搞研制，不仅效率低，制造工艺不过关，使一些很有创新思路的工作被延误。学术上的领先没有机会转化为产品上的领先。企业家若能像戴先生那样甘冒一点经济技术风险，多一点民族自信，才有可能为自己争得市场应变的技术贮备。为了成为新型产品第一人，就必须根据潜在市场需求和几年内市场变化趋势科学预测，提前接纳成熟度有限的科技成果，创造二次开发的条件。为了减少风险，等到市场需求完全明朗化后才动手开发，就不免落后于人。因为在你看到前景的同时，别人也看到了；放弃了捷足先登，就多了竞争的对手。综合实力越弱的企业越要有勇气超前开发，靠提前的时差来弥补经济实力、开发速度和市场开拓能力方面的不足，为自己创造由弱变强的条件。由于种种原因开发失败或效果不理想的例子屡见不鲜，但同步开发的两个以上项目总有成功几率。只要不是大额投资，有一个成功，就是总体成功；多个的成功就更是幸运儿。市场变化莫测早有技术贮备的企业必能“东边不亮西边亮”，取得驾驭市场的主动权。 　　看来，超前开发是硬道理。而超前开发的企业行为不仅要求领导者具有胆识远见和风险承受能力，而 电力高频开关整流领域又添新力军——深圳新能力科技有限公司 国家电力事业经过几十年的发展，取得了举世瞩目的成就。其中直流操作电源也经历了从磁饱和电源至晶闸管电源，到目前的高频开关电源，在发展过程中每一次的进步都是电力应用领域的一次革命。 高频开关整流技术是国家颁布优先发展的高科技项目。新能力科技公司始终走在高频开关技术前沿，与国情相结合，开发高频开关整流系列产品，最大限度地满足市场的需要，被列为国家科技部重点扶持企业。 新能力公司提供的不仅仅是性能可靠和品种、规格丰富的产品，而且其中蕴含着卓越的服务理念，并以实现民族产业为已任，成为电力高频开关整流领域的新力军，体现了中国人的新能力！ 且要求企业技术人员具备敏锐的洞察力，能尽早感知有市场前景，但还处于萌芽状态的高科技成果。相当多的企业在这方面有所不足。第一，本身缺乏能直接感知的人，感知的现代化信息手段；又不接受别人萌芽状态的感知；别的企业干什么有市场，自己跟着干什么，总是好景不长。第二，在认识上，将科研的功能完全界定给高校和科研院所，认为处于研究阶段的东西与己无关。事实上，所有产品生命的获得均以科研为源头，都要经历从学术思想到研究、开发再到产品化的过程。这个过程本应是一环扣一环不间断的。在发达国家，高校论文一发表，就有可能被企业接纳，即刻进入上述全过程，一气呵成，周期要短得多。所以，企业一定要关注应用基础研究的动向（《电工技术学报》1999年增刊所载“电力电子学的发展战略调查研究报告”等22篇综述性论文对企业科学决策极富参考价值），争取尽早介入，抓住闪光点不放。对于学术讨论敬而远之的企业家就会犯“守着金碗讨饭吃”的错误。缺乏高科技人才的企业需要借助专家学者的眼睛和头脑，特别是在学科前沿抢占过“制高点”的人敏锐的嗅觉，为企业注入产品创新的灵感。企业自己还有一批实践能力很强的小能人与之配合，缩短科技成果转化周期的条件是存在的。这里也有一个高校愿不愿意让企业尽早介入的问题。为了争取未来更大的权益，目前过于关注功利的事实已成为企校合作的一种障碍。这会使成果转化的速度无法与发达国家的快速反应抗争。其实，高校若因权益问题拖延了企业介入的时间，或强调单独发展，则除少数重点大学能独具一格外，大多数情况会导致成果束之高阁。因此，为了狭隘的个人或集团权益，放弃优势互补的高效率合作方式，必然导致开发周期过长的结果，完全有可能错过特色产品最好的市场契机，反而使各方失去本可以靠高效率合作得来的等效权益。如若有远见卓识，尽早相互介入，优势互补，看起来合同中规定的得利比例小些,但得利时间可以提前；不仅能在较短周期内拓展更大的市场，使获利绝对值实际上更大；而且可以尽早腾出精力和资金瞄准下一个目标。何为得？何为失？人们尽可将事物置于多维时空，全方位地仔细测算。 　　以上分析，仅供参考，希望产学研合作推动科技成果转化的某些认识问题、权益问题能首先在电源技术领域得到较好的解决。

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4结论 　　经验与分析表明，企业的发展应选择适宜的定位并具备激活生命力的要素。 （1）市场经济条件下，企业的竞争是综合实力的竞争。有实力的企业应在通用产品上决高低、分秋色、上台阶、振国威。 （2）单一优势的企业应避免通用产品争夺市场的正面冲突，发展特色性专用配套产品，占领市场一席之地，逐步发展壮大。 （3）发展企业要有超前意识、空间意识和风险意识。 　　超前意识是“时间差”战术，靠超前开发取得占领市场的主动权。 　　空间意识是“空间差”战术，抓首创性科技成果转化的主动权，做特种产品第一人。“空间差”战术也自然导致“时间差”效果。 风险意识是采用以上战术的必然。“空间差”和“时间差”战术都存在经济技术风险，要求企业家有胆有识，有超强的心理素质和责任心，要求企业群体有足够的承受能力。 （4）关注学科前沿的发展动向，从长计议，推动产学研让利合作，莫失良机。