2018年04月02日 | 有一种速度，叫富士康速度

它是全球代工之王,是全球很多跨国巨头举足轻重的供应商,工厂遍布全球五大洲。它的掌门人,祖籍山西的郭台铭,用40年的时间,将这个以生产黑白电视机旋钮起家的企业,带向了全球代工之王的宝座。它就是富士康。

目前富士康有200多个子公司,100多万员遍布全球。已经形成“两地研发、三区设计制造、全球组装交货”的格局,无论是曾经称霸全球的若基亚、摩托罗拉、戴尔,还是当下如日中天的苹果、华为、小米,都是它的代工客户。

你每天用的电脑、手机、电视机牌子不是富士康,但是它的整机或者零部件或许都是来自富士康的流水线。

在业界看来,富士康能在短短40年成长为行业的巨无霸,和它无可匹敌的速度及完善的供应链密不可分。

有一种速度,叫富士康速度

富士康的速度夸张到什么程度?曾经,台湾地区的电子大厂是853速度,即85%的产品3天就能出货,后来被富士康逼到985速度,即98%的产品5天就能出货。

这种堪称极限的速度,已经让某些厂商叫苦不迭。

但是郭台铭还要挑战这个极限,他生生把富士康的速度提到了982,即98%的产品2天就能出货。

在新机种的研发制造上,富士康同样不遑多让,别人要用4个月,富士康只要6周。

对于富士康来说,时间就是成本。郭台铭常挂在嘴边的一句话就是:速度快的人赚钱,速度慢的人卖库存。

从1996年到2006年。富士康每年以50%的速度成长,完美诠释什么叫“天下武功,唯快不破”的永恒法则。

为了提高富士康的速度,郭台铭下了不少功夫。

① 24小时工作,48小时接力。

郭台铭为了追求极致速度,不断压缩出货时间,客户也要求富士康快、更快。在这种情况下,富士康的流水线经常24小时都在运作。

即使在极端条件下,富士康也能保证最快的速度。1988年,深圳的电力因厂子暴增供应不足,经常毫无征兆地停电。电一停,流水线就停止运转。电一来,即使是在凌晨两三点中,员工也要从被窝里爬起来工作。

通过这种几近变态的做法,富士康在速度上做到了让同行望尘莫及的地步。

除了24小时轮班制,富士康还独创了48小时设计接力的制度。

富士康在全球有两个研发中心,有十几个小时的时差,中国研发中心的工程师下班时,远在大洋彼岸的工程师开始上班,双方以接力赛的方式完成设计。不少产品在短短的48小时就能完成设计。

② 保税区建在富士康园区。

2001年1月12日,中国海关向深圳龙华富士康颁发了保税工厂的牌匾。中国第一家保税工厂诞生。

或许会有人好奇,为什么保税区会建在一个企业的工厂内?这和当时的通关环境密不可分。

改革开放以来,深圳作为开放力度最大的城市,海关公路通关业务每年以10%的速度增长,每天有数万辆车次从这里通关,而其中,相当大的一部分车辆就来自深圳的龙华富士康工厂。

在传统的模式,通关员放验车辆除了要校对、录个各种单证以外,还要盖七八个公章,整个过程耗时1—2分钟。在通关的高峰期,货车往往要排期一两公里的长龙。

这对将速度视为生命的富士康来说,简直就是致命的。

在建立保税工厂后,放行一辆车只需要四五秒。原因是很多通关手续都前置到龙华保税区。

在保税区内,富士康通过技术和简化流程,不断提高清关效率。富士康开发了一个电子报关系统,将所有的程序电子化,实行联网监管。该模式设施以后,备案时间从原来的15—40天缩短到1天,报关时间从过去的几天锐减到5分钟。

③ 将工厂建到客户身边。

为了减少交货时间,以最快的速度对市场需求做出反应,富士康在全球建了数以百计的工厂,这些工厂大多是根据富士康主要客户的地理位置布局,比如在康柏和戴尔总部附近就建立代工厂,客户可以根据需求随时来提货。

速度太快的结果就是,富士康仓库的原材料和成品基本上是零库存或者负库存。材料刚到厂区,项目组就会迅速将材料运走,成品刚从生产线下来,负责供货的员工也会迅速将成品装车上路。

而富士康也是用这种速度,先后打败了前任全球代工之王韩国LG、美国伟创力,更让一众台湾代工厂关门大吉,导致这些企业都对郭台铭恨得牙痒痒。

有一种供应链模式,叫富士康模式

我们都知道富士康的客户遍布全球,工厂也遍布全球,供应商更是天女散花,这就对其供应链协同提出了极高的要求。

在清华大学博士后、供应链研究专家周雷看来,富士康之所以能用速度称王,在于其用先进的技术和完善的体系实现了精准时间管理和多业态协同。

周雷进一步解释,富士康效率的核心是ERP系统,而这个系统又是以JIT(即时生产)和VMI(供应商管理库存)为核心,形成了精准化的时间管理,使富士康生产的时间可以精确到秒,能在同一时间内加工出更多的产品比如苹果、小米,而这些可能都是市场供不应求的,在相同的时间加工出更多的产品意味着它的时间利润率高。

富士康还把供应链和电子商务结合在一起,形成了网络化管理。富士康电子商务是内部交易,只适用于供应商和富士康。周雷认为,企业资源计划的核心是物料管理,富士康就通过这个电子商务平台采购物料和零部件。

富士康还利用这个平台做供应链金融。富士康每年会产生上千万的订单,借助这个平台产生的订单和富士康本身作为核心企业的影响力,富士康帮助供应商实现了订单融资。而它自身,也利用和客户的订单,向银行融资,用这些资金来维持生产线的运营。

此外,富士康还形成了全链路运营,富士康的产品链路战线拉的非常长,很多零部件尤其是核心零部件根本不需要采购,而是自给自足。

所有的核心优势,在富士康就表现为广为流传的CMM模式,这个模式是郭台铭最引以为豪的,他曾骄傲的说,“谁能理解富士康CMM模式的精髓,谁就会毫不犹豫地买我们的股票,谁就会赚大钱。”

CMM由三个单词组成:C是component,代表关键零组件;M是module,意思是模块;M是move,代表快速移动的意思。

C:关键零组件。

无论是哪家制造业都不会否认,关键零部件是其产品出货的根。

为了将关键零部件的供应置于自己的掌控之下,郭台铭很早就开始有意识地攻克关键零部件的技术和生产难题。80年代攻克连接器难题,90年代涉足机壳领域,2003年创立群创光电生产LCD显示屏。

这一系列行动,使富士康对关键零部件的掌控远远高于同行。也正是有了这些关键零部件的研发生产能力,苹果、华为、戴尔等全球巨头才对富士康趋之若鹜。

M:模块化。

模块化生产保证富士康不管哪一个层级都能快速组装出货。其两地研发、三区制造、全球组装出货之所以如此成功,也得益于其高效的模块化运营。

模块是一定规格化的产品整合状态,它和组装不同,组装只是零件的结合,但模块确实零部件之间的之间的最佳排列,不但可以降低总组件的数量,而且可以降低生产成本,提高效率。

富士康就是通过这种方式,进一步压缩了出货时间。

M:快速移动转化。

移动转化是指从产品设计到全球出货的快速完成,关键零部件和模块化是因,最后作用到移动转化上。但富士康的快速移动转化依靠的不仅仅是这两者,实际上还包括富士康的上下游整合。

富士康不仅和上游客户整合,将上游客户纳入自己的IT管理系统中,还和下游客户合作研发,精准了解消费者需求变化,从而在最短的时间内生产处满足消费者口味的产品。

郭台铭认为CMM不仅仅是一个高效的模式,还是一个高效的平台,它将各种资源和平台整合在一起,就像一个航空母舰。

通过这个航空母舰,富士康整合全球各地资源为自己所用,满足全球客户的差异化需求。在公司ERP系统的统一调配下,富士康早在多年前就实现了零库存。