1987 年，当时的工研院电子工业研究所副所长杨丁元等人，带着一份半导体整合元件厂的营运计画找上华新丽华创办人焦廷标，获得他的应允投资，成立了华邦电子，并指派长子焦佑钧担任董事长。双方于 1988 年签下产品与技术授权合约；很快的，5 吋晶圆厂一厂落成启用，第一片正式晶圆产出，华邦电从此与半导体产业结下不解之缘。
工研院 200 多人的团队加入华邦电后，产品线锁定逻辑 IC。除了引进技术，工研院团队也替华邦电带来了 5 亿元的营业额，对于才刚起步的华邦电来说，无异是一颗大补丸，同时希望未来的营业额能倍增达到 10 亿元。事后焦佑钧回想，「那时候的心愿很小」，因为与华新丽华 50 亿元的营收相比，10 亿元无异是相当不错的新事业。
焦佑钧说：「那是一个多元发展、什麽都可以做的年代！」台湾半导体产业快速成长，应用领域从消费产品进入 PC 产业，华邦电从有线电话的芯片开始做起，陆续开发出 PC 周边应用芯片、消费性电子芯片等产品，并成为中国台湾首屈一指的整合元件制造厂。
华邦电受惠于电子产业景气大好，产品线漫无策略的多元发展。1993 年，产品线从逻辑 IC 延伸到利基型记忆体（SRAM），接著在 1995 年不仅跨入 NOR Flash 领域，也与日本东芝（Toshiba）签约，跨足标准型记忆体（DRAM），适逢当年记忆体芯片供不应求，华邦电的营业额快速成长至 90 亿元，相当风光。
DRAM 产业是典型的景气循环产业，观察中国台湾 DRAM 产业历年损益资料发现，1994 到 2008 年台湾 DRAM 产业面临 3 次严重亏损。第一次发生在 1996 到 1998 年，产能供过于求，业界钜额亏损；第二次在 2001 年，网络泡沫是始作俑者；第三次是 2008 年，需求不如预期、金融海啸冲击，造成产能过剩。
身为 DRAM 产业链的一员，华邦电无法置身事外，自 2001 年到 2012 年的 12 年间，华邦电就有 9 年亏损。其中，华邦电的 DRAM 技术母厂东芝，在 2001 年突然宣布停止生产 DRAM，更是重创华邦电。尽管华邦电迅速应对，停止相关投资，退出标准型 DRAM 市场，转向 NOR Flash，当年仍惨赔 100 亿元。
「那是一个很辛苦的年代，也是转型的年代。」焦佑钧了解到经营企业必须要「Focus」（聚焦），要懂得取捨，「不能东做西做，要选著做，否则很快就会被淘汰！」焦佑钧说。
从此，「专注」成为华邦电首要之务。2006 年当台中 12 吋新厂稳定量产，华邦电将 8 吋厂出售给世界先进。2007 年做了另一个重要的决策：把逻辑 IC 和记忆体业务分拆。前者成立了新唐科技，以微控制器（MCU）为核心事业，目前已是中国台湾ARM Cortex-M 系列 32 位元微控制器最大供应商。华邦电则专注于利基型 DRAM 和 NOR Flash 等记忆体业务，现为全球第五大 DRAM 和第一大 SPI NOR Flash 供应商，全世界三分之一的电子产品中都有华邦电的记忆体。
华邦电历经 3 次 DRAM 技术伙伴异动，自东芝 2001 年退出合作后，2002 年华邦电取得英飞凌技术合作，替英飞凌代工标准型 DRAM，2006 年再与由英飞凌分割出来的奇梦达（Qimonda）签署技术移转合约，惟奇梦达不敌 2009 年金融海啸而倒闭。
合作伙伴频频出状况，让焦佑钧体认到自主研发的重要性，不想再依赖他人，华邦电买下奇梦达的 46 奈纳米DRAM 制程，成为 DRAM 技术自主研发的基础，开始走向技术自主创新之路。
焦佑钧说，创新对所有产业都是非常重要的事。从防守面来说，一家赚钱的企业如果不创新，势必面临同业抢单，最后利润就会消失；从攻击面来谈，能替客户想到创新的点子，就等于替自己创造价值。
焦佑钧举例，2001 年华邦电大赔百亿元，8 吋晶圆厂产能过剩，填补产能是当务之急。当时发展中的 NOR Flash 主流规格是平行式快闪记忆体（Parallel Flash），市场竞争激烈，华邦电业绩难有突破。有主管提议可以投资以研发序列式快闪记忆体（SPI Flash）为主的 NexFlash 公司，并经焦佑钧同意收购。NexFlash 团队看好 SPI Flash 的潜力，凭藉一股热忱，不断地努力创新研发，积极改进缺点，终于让功能与 Parallel Flash 并驾齐驱。
2007 年，华邦电的 Quad SPI Flash 成功上市，带来业界的划时代革新。如今，华邦电更是全球最大的 SPI Flash 供应商。焦佑钧说，如果当时仍坚守 Parallel Flash，华邦电现在很可能就是「Nobody」（无名小卒）。
焦佑钧特别提到，创新很重要的一点是「容忍失败」。他说，华邦电内部失败例子不少，但他在乎的是「创新失败」还是「管理失败」。「如果是管理失败，我一定会要求改善；创新失败，就不必去干涉太多，」这是华邦电非常重要的文化。
2011 年，焦佑钧在上银科技卓永财董事长的推荐下，读了一本名为「隐形冠军」的书而有所启发，让他决定在公司内部引进隐形冠军的思维。所谓隐形冠军的思维是指企业可以自由设定市场定位，能接受企业价值（Value Proposition）的客户就是企业的市场所在，「这虽然有点像『先射箭再画靶』的概念，但却是一个非常鼓舞士气的概念！」
焦佑钧说，「客户会选择我们，是因为我们的价值能符合客户需要。」强化核心竞争力和创造价值是华邦电重要方针，运用这样的思维来经营公司，「目前稳健安定，有利于永续经营、长期扎根，我觉得这样很好。」
有鑑于人工智慧（AI）、物联网（IoT）等新科技兴起，焦佑钧期许工研院可以更大胆地发展前瞻技术。他担任多年的工研院顾问，观察到工研院近年来自民间收入超过 50%，「这是重要的里程碑，肯定工研院对于创新研发所做的努力」；就产业而言，焦佑钧也直指，未来产业的成长动能不是来自于技术本身，而是从应用面所衍生出来的新兴服务。回顾科技发展轨迹，技术应用市场的成长性和规模均远大于技术本身，他相信，台湾产业会以新科技所延伸出来的新服务为基础，积极寻求市场机会，再造下一世代的产业荣景。
