2020年06月08日 | 对话NXP CEO Kurt Sievers：让创新弥漫至整个公司

翻译自——EEtimes

在疫情肆虐的这段时期，对于一家市值88.8亿美元的全球芯片公司的CEO来说，眼瞎可别不好受。NXP的新CEO Kurt Sievers深有同感。

3月，NXP宣布提拔自2018年以来担任NXP总裁的Sievers。Sievers表示，当时没有人预料到会出现如此“严重的疫情”。当然，“那时你看到了早期迹象，但并不清楚。”

因此，Sievers从未想过时机会如此糟糕。此外，在流感大流行的早期，“我没有想到团队和公司会在适应新形势方面表现出如此惊人的灵活性。如果10周之前有人问他，“我可能会认为如果我们90%的员工都在家办公的话，还能完成kpi吗?’”他们还能按时完成(新芯片的)删减吗?还能改进测试模式吗?’

但Sievers有两大优势。

首先，他已经在公司工作了将近25年。他对此了如指掌。如果新的首席执行官来自外部，他如何了解团队呢?Sievers:“大多数人我都很熟悉。”

其次，自2009年以来，Sievers一直是NXP执行管理团队的成员。他是在前任Rick Clemmer的手底下，能坐在前排的6到15人之一。“我还清楚地记得我加入这个团队的时候——那是在2010年夏天NXP进行IPO之前的三个季度。”

就在那时，Sievers的教育开始了——把一个拥有物理学和信息技术学位的工程师变成了老板。

这一切是如何开始的？

找到一个欧洲或亚洲的CEO，他的整个职业生涯都在他现在领导的公司里度过，这并不罕见。

从奥格斯堡大学毕业后，Sievers在一个固态物理研究所做了很短的工作。“从这个意义上说，NXP是我找到工作的第一家私营公司。”

他为什么想在飞利浦工作呢?

正如Sievers讲述的，他甚至没有认真考虑过找工作。“我没有任何找工作的压力……我只是在飞利浦(Philips)试用一下。”我得到了很好的反馈，他们给了我一份组件部门的工作。就是电容、线圈之类的东西。”

Sievers承认，“当我没有接受这份工作时，每个人都说我是个白痴。看起来我是一个傲慢的物理学家。我想，谁愿意和线圈和电容器打交道?真无聊。”

他讲述，当时的飞利浦“确实是一家管理良好的横向公司”。两周后，他们回到Sievers那里，向他提供了一份半导体部门的工作，担任微控制器的产品工程师。“它是一种可编程设备，后来转向16位架构。”

Sievers:“那时我的视角非常有限。我认为产品的复杂性让生活变得有趣。于是他接受了这份工作。“但这并不是因为我认为菲利普斯是一家伟大的公司。”

剩下的就是历史了。以下是记者与Sievers谈话的节选。

25年前的飞利浦和今天的NXP

问:与你25年前加入的公司相比，你认为NXP最大的变革是什么?

“首先，我要说的是，今天的公司与过去相比，已经是天壤之别，是昼夜的差别。”

在Sievers看来，“专注”是公司最大的变革。“我们知道自己在做什么，也知道自己不做什么。因为半导体每隔一天就会提供如此广泛的机会，取胜的唯一途径就是非常专注于你真正想要领先的领域，你真正想要超越别人、在创新上超越竞争对手的领域。”

在Sievers看来，缺乏专注力是飞利浦当时面临的最大挑战。

第二，世界正以惊人的速度向前发展。25年听起来相对较短，但在某种程度上，这个行业的发展速度，这个行业现在的运营方式，要快得令人难以置信。“直到90年代末，我才有了自己的第一部手机。”在全球范围内做生意的整个方式非常、非常不同。”

第三，科技进步对今天的社会更加重要。在我看来，从技术的角度来看，我们今天所做的和我们手中所拥有的推动了世界，并对社会、消费者和世界产生了影响。这不仅仅是销售产品，而是减少二氧化碳排放。避免事故，使驾驶更安全。所有这些，我认为会对社会产生更大更大胆的影响。

从Rick Clemmer身上学到的经验

问:自2009年以来，你近距离地看到了Clemmer的工作方式。你学到的最重要的东西是什么?

Sievers:“我的职业生涯中起决定性作用的因素是什么，其中之一当然就是我从那些领导者身上学到的东西。最有影响力的是Rick Clemmer，这对我有很大的影响。”

在商业和投资领域中，NXP最有可能胜过其他公司的是Clemmer与Sievers共享的专有技术。

“但我学到的这些东西不仅仅是抽象的。在大公司的每一天，我都学会了如何实践。”

他引用了“相对市场份额”的概念。“这是关于如何在某个领域领先，不仅要成为第一，而且要比下一个竞争对手的规模大两倍。”这能让你真正超越所有的竞争对手。”“这就是重点在实践中的含义。也我学到的一件事。”

Sievers从Clemmer身上学到的另一课是激情。“他把对公司、业务和客户关系的热情融入了我的内心。他为我们树立了榜样。”

Clemmer vs. Sievers

问:鉴于您自2018年以来担任恩智浦的总裁，您是否认为不太可能突然改变恩智浦的商业战略?

Sievers:“是的，商业模式、财务策略、财务模式、关键的投资组合元素……它给了我很多自由。你现在看到的商业策略是我的规划的。然而，他计划“在Clemmer已经建立的基础上进一步发展公司。”

他指出：“这里包含两个要素。一个是创新文化，另一个是人才。我个人的灵感来自领导团队和吸引人的团队。”

在他看来，一个公司最好的竞争武器是“联系紧密的团队”。

当然，技术很重要，客户满意度也很重要，有许多重要的KPI。“但我们行业中最可持续的竞争武器是最敬业的团队。这就要回到创新文化上来。”

在NXP竞争的技术领域，业务比以往任何时候都更加复杂。

“没有人能独自完成。它总是需要很多跨越国界的人，甚至是不同职业的专业人士的帮助。物理人员需要和软件人员交流，软件人员和硬件人员交流……能够以一种积极的方式连接所有这些人才的公司将拥有最大的竞争优势。这是我们可以推动NXP进入另一个联盟的地方。我认为我们很好，但我们可以变得更好。”

问:你如何比较自己和克莱默在个性，气质和管理风格?

“可能我更强调‘以人为本’。“考虑到我的背景，我对创新也有一种天生的吸引力和热情。我只是被科技所能做的事情所吸引。”

中国的发展战略

问:恩智浦目前在中国市场产生了多少收入?2012年，NXP称这一比例为39%。

Sievers称目前在中国的收入“可观”，但没有提供确切的数字。

他解释，并非所有在中国的收入都来自中国。“很多运往中国的货物实际上是在美国或欧洲产生的。中国只是在建的地点。这就是为什么这个数字会有一点误导，因为很多都是来回往返的。有时候，我们把产品运到中国，先把它制造成一个模块，然后这个模块又回到美国和欧洲，然后组装成最终产品。”

他指出，中国仍是NXP市场的重要组成部分，“好消息是我们是一家欧洲公司。在所有这些贸易紧张局势中，中国客户显然意识到我们是一家欧洲公司。”

Sievers解释，由于中美贸易紧张，中国客户更愿意从中国供应商那里采购。由于NXP的中国竞争对手还没有在中国生产很多产品，考虑到与美国的所有问题，下一个选择是从欧洲采购。这让恩智浦“在当前环境中相对中国实际上处于有利地位”。

问;这是否意味着NXP不受美国政府对“实体名单”中某些中国公司实施的更严格限制吗?

Sievers:“这不是黑白分明的。当然，我们必须遵守所有这些出口管制规定。它们一直在变化。谁都说不准。”

“这总是取决于知识产权在哪里产生，以及生产在哪里进行。鉴于此，我们有很多产品来自欧洲，在欧洲或其他地方制造。所以，这并不是黑白分明的。但到目前为止，我们在这种环境下的表现还不错。”

问:那么，你打算什么时候回中国?

Sievers:“我想这一定是我职业生涯25年来第一次在家里呆这么久。这对家庭很好。但我觉得这并没有真正满足公司的需求。所以很明显，只要有合理的可能，并且符合所有不同的规定，我就会再次上路。这不仅是为了客户，也是为了看到我们在世界各地不同地点的员工和同事。”