新产品开发团队（PDT）主要由采购、制造、开发等各功能部门的代表组成，集成产品开发流程（IPD）的执行及完善离不开各PDT成员的全程参与及全心投入，而IPD的实施质量，也有赖于各功能部门（即能力中心）的业务和人力资源工作水平。
一般IPD流程是在事业部层面进行推行的，实施新品开发项目时，开发任务进行WBS分解后，将落实到各功能部门。IPD流程是一个产品开发的大流程框架，而对于各功能部门的具体运作，IPD流程只会定义在产品开发过程中的主要活动点、评审点及交付件等内容。因此，在项目执行过程中，各功能部门的具体工作开展，还是要依据各功能部门的子流程。所以，各功能部门子流程的质量决定了IPD的质量。而IPD推行后工作方式发生了变化，各功能部门的子流程，可能需要根据IPD流程做出相应的补充、修改及完善，这样，才能保证IPD流程在各功能部门得到有力推行及有效实施。举例说明，IPD流程中，要求在产品开发初期，确定供应商策略和关键器件清单，而这些工作需要采购、部品部门的共同完成，那么部品认定工作的子流程定义、分工、职责、活动定义等，以及流程的具体运作水平，就决定了IPD流程初期采购工作的水平。又比如，在IPD流程的产品开发阶段，开发部门要组织进行产品的硬件设计工作，而硬件EMC、可靠性、可制造性等设计水平，直接决定了产品的质量，这就要求开发部门要提高EMC、可靠性等设计子流程的水平和质量，从而保障IPD流程的顺利运作。
IPD流程推行后，功能部门的定位和职责发生了很大的变化。由于项目管理的推行，功能部门主管从以前对“部门业务”负责，转为对“公司整体业务”的支撑负责。就象足球队一样，功能部门为了支撑打好比赛的整体目标，需要培养出合格的球员、研究最新的体能训练方法以提升能力等。这里，“能力中心”的概念比“功能部门”有了更深层次的含义，它淡化了传统企业的职能分工的文化特色，增加了目标导向、业务导向的文化要素，即：为了实现大家一致的业务目标、各功能部门是支撑业务运作的能力中心。我们看到，基于泰勒的传统管理科学理论，企业中功能部门的出现是为了“分”――“活动分解”“职责分工”，而在以哈默博士为代表的流程管理、项目管理科学理论中，能力中心的出发点在于“合”――业务目标一致、合力支撑业务。这也是在彼得﹒圣吉的《第五项修练》中，所倡导的“系统思维（SYSTEM THINKING）”的观念。IPD推行的变革过程中，我们要理解能力中心的概念，倡导沟通、合作的文化，从以前较多的考虑局部、部门的问题，转向更多的从全局、整体的角度考虑问题。
推行了项目管理后，很多的功能部门主管要转换角色定位，将更多的精力放到人的培养、人员技能的提升、部门核心能力的增强上，将功能部门改造成为真正的“能力中心”，成为满足产品开发需求的一个个“资源池”，从而有力的支撑产品开发工作。功能部门主管从部门业务主导者变成了公司业务支撑者，对功能部门主管的要求也从可以“打仗”（完成业务目标）变为可以“带兵”（培养核心能力）。特别是心态上，功能部门的主管要作好调整：以前功能部门的员工是主管自己看得到、可控制的，在推行矩阵管理后，这些人员则可能是派到了PDT中从而消失在自己的视野中（在紧密的项目矩阵情况下），或者是从PDT中领回了任务回到功能部门完成（在平衡的项目矩阵情况下），而不是象以前一样只接受功能部门主管分配的任务。另一方面，在推行矩阵管理后，需要功能部门提供一定数量的部门代表，这些派到PDT的功能部门代表要在PDT中行使代表的权利，能够真正的代表部门，这意味着，这些代表不但精通本功能领域的与产品开发相关的所有业务，而且要能够将PDT的任务在本功能部门的外围组进行分配和管理。所以，这些代表不但具有本功能部门的所有专业技能，而且可以承担本部门外围组的管理、工作分配和指导工作，要求这些代表本身在管理、业务上都同时提升。比如采购、部品部门的功能部门代表，要能解决PDT开发中所有器件的采购问题，而采购、部品部门的人员分工往往是按照器件分类分工的，这要求采购、部品部门内部，也要作好人员的分配和分工管理，相当于内部也成为了一个个小的分工矩阵。见图示：
另一方面，在IPD成功推行后，收益不单是新产品上市时间的缩短、研发成本的降低，同时还会给售后、采购、生产等方面带来巨大效益，很多结构上的问题都可以得到解决。比如做采购时，我们就发现很多问题都不是采购本身的，是由上游带来的。又比如，可以通过IPD流程，将制造、售后的很多问题解决在萌芽状态。这些都是 IPD的一些非常重要的因素，IPD需要各个部门高层领导的支持。
我们看到，IPD的推行对于各功能部门的影响是巨大的。这些变化，需要功能部门主管和员工一起体会、理解和支持。唯有这样，才能减少矩阵管理下的冲突，保障矩阵管理的有效性。
为更好的在事业部层面推行IPD，需要不断的提升各功能部门的核心能力，而这个长期任务是和人力资源工作紧密相关的。IPD 对公司人力资源建设能力有很强的要求，要求各级部门主管提高带队伍的水平。各部门主管要加强的工作重点主要包括：
A 、人员培养，包括任职资格制度的建设、人员素质模型的建立等
功能部门的主管从“打仗”变为“带兵”后，首要任务就是要在本业务领域建立一套选人、育人、用人、留人的机制，从而锻造一支团结高效、能打硬仗的队伍。在矩阵组织架构下，对部门人员的培养应该成为主管们的主要职责之一。
B 、部门核心能力的建设和提升，包括子流程、经验库、专家队伍建设等
部门核心能力建设和提升的重点在于子业务流程的完善和提高，这既是提高本部门工作效率的手段，也是对IPD流程的补充和支撑。如研发部门CMM的推行，可以有效的提升产品开发的效率。
C 、资源池的建立和运作
功能部门就像一个资源池，可以在项目需要的时候源源不断的提供所需人力资源，从而保证流程的实施及项目不中断的运行，支撑产品开发的各项工作。由此可见，功能部门在资源池的建立机制和运作流程方面的工作需要提前动作，资源池也应该像池塘的水一样，信息、人员应该是流动的，心态应该是开放的。而资源池的建设，包括人员选拔入池、培养、出池、评价、资源池状态评价监控等一系列规范的建立和推行。
IPD流程的实施及渐增优化是长期的工作，因此也要求各功能部门（能力中心）的业务建设、人力资源工作与之相配套。我们关注市场，我们关注产品，我们更要关注人的培养与发展，要不断提高人力资源工作水平，因为这是实施IPD，提升产品开发水平和产品竞争力的有力保障。
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