2019年09月23日 | 工业互联网+5G如何为企业带来实效？

　　物联网硬件、联网装备和IoT操作系统，底层逻辑完全不同。这周观察到了更多有趣的信号。

　　其一，中国有20%的机床企业正在亏损。

　　根据中国机床工具协会发布的“2019年上半年机床工具行业经济运行情况”分析，机床工具行业5547家规上企业中，亏损企业1033家，亏损面为18.6%，该协会重点联系企业6月亏损企业占比为38.3%，而且1-6月金属加工机床新增订单同比下降38.8%。

　　作为代表，7月中旬，沈阳机床2019年半年度业绩预告称，上半年归属于上市公司股东的净利润亏损11亿元-14.5亿元，比上年同期下降4456%-5843%。7月底，沈阳机床被申请重整。沈阳市中级人民法院分别裁定受理沈阳机床（集团）有限责任公司、下属八家公司重整。

　　其二，某公司成功实现了5G远程“一键炼钢”。

　　千米之外，轻点按键，利用5G技术该公司实现了从转炉冶炼到出钢的全流程自动化。据报道，“这是一件从前钢铁人想都不敢想的事，如今变成了现实”。

　　在距离操作现场3000米的地方，随着iPad程序上的启动键被按下，某转炉正式开启“一键炼钢”模式：氧枪缓缓降下，转炉炉内的钢水开始翻滚…借助5G技术，远程的模拟画面直观实时地显示着转炉冶炼情况。

　　这篇文章，我们就以这两件事情作为引子，谈谈工业互联网+5G，应该如何创造价值。

　　我们为什么需要工业互联网和5G？

　　上面两个事件，你认为它们分别透露了什么信号呢？

　　第一个，制造业领域中许多细分市场的情况正在变化，这是一个“温水煮青蛙”的过程。

　　制造型企业的增长减缓，甚至开始亏损，这个信号你可能还会在机床行业之外，越来越多的看到。

　　一些企业虽然预知了水温的变化，然而转型并不成功。

　　2011年，沈阳机床是世界排名第一的机床企业。在智能化方向，沈机也进行了有益的探索。彼时，沈机研发的i5智能数控系统，被称为掀开工业4.0改革的先河。

　　但是i5的战略规划和销售策略不合理，它让整个工厂进入了盲目扩大规模的恶性循环。这个问题，本文后面还会继续讨论。

　　第二个，制造业企业对工业互联网和5G抱有期待、热情和尝试的欲望，可是你有没有发现这种“熊抱”存在什么问题？

　　使用工业互联网和5G实现远程“一键炼钢”，借用一句俗话，这是一种“鸟枪打蚊子”的做法。这种应用还停留在在炫技的阶段，远没到实用的价值。

　　这件事情体现出一些企业使用新技术的目的尚不明确。不妨从头思考，我们为什么需要工业互联网和5G？我们使用这些新技术，目的是什么？

　　有价值的原因无外乎几种：帮助自己企业省钱、帮助客户增值、帮助合作伙伴赚钱并分得一杯羹。

　　这几种目的，底层逻辑完全不同，它们的业务形态、商业模式和布局章法也完全不同。

　　有时候认清目的，并且一直坚持前进的方向并不容易。

　　认清使用新技术的目的，需要从更大的系统视野来观察。跳出单条生产线和自身企业的视角，从产业链、甚至价值网络的维度俯视。

　　这些目的中，并不包含“为用新技术，而用新技术”。

　　如果用帮助自己企业省钱、帮助客户增值、帮助合作伙伴赚钱等作为目的，使用与之相呼应的KPI衡量“一键炼钢”，可以发现它毫无用处，只是多创造了一个5G的伪需求罢了。不能突破固有思维的限制，再好的IIoT+5G技术拿在自己手里，也只是一副“对三”。

　　上述两个信号其实构成了一组矛盾：外部环境让很多行业感受到了危机，企业转型的需求已经刻不容缓，但是以工业互联网和5G为代表的新技术应该怎么用，还没有形成统一认知。

　　3个阶段、3种药方

　　目前制造企业面临的最大问题是改善利润，利润=收入-费用，要想增加盈利，要么“开源”赚钱，要么“节流”省钱。

　　赚钱还是省钱？

　　在上篇文章中，我曾经提到省钱是比较容易的做法，因此很多企业总是陷在省钱的思路里。如何做到赚钱、增值，才能真正发挥工业互联网和5G的价值。

　　具体应该怎么做呢？

　　在众多分析中，林雪萍提出的工业互联网3个发展阶段，我相对认同：

　　阶段1：内化，打通企业业务流程的信息化

　　阶段2：外化，延展产品服务的价值链阶段

　　阶段3：外挂，对外赋能发展新的商业模式

　　内化，是指企业面向业务连通内在需求，通过IT技术打通业务流程。

　　随着ERP、CRM、OA等信息系统在工业中被广泛应用，在企业内部形成了大量的数据孤岛。同时物联网技术的发展，大大提升了工业场景的连接能力和数据采集量。如何打通内部数据链路，以数据驱动实现更高效的决策，日益成为企业内化最重要的过程。

　　外化，由于连接能力和效率的大大提升，企业的中心从制造生产向市场转移，价值链围绕产品向用户端发展。

　　外化过程通过IT、OT技术、数据交互技术等加强了企业内、外价值系统的连接，并以市场、客户为中心，资源共享、集成优化为手段，延展了产品的价值链，其中既包括企业上下游的协同与资源共享，也包括新供应链的拓展等，打造“产品服务一体化”。

　　外挂，是指通过更通用化、更广泛化的技术服务，对整个行业的数字化进程进行赋能，达到重塑商业模式的目标

　　外挂需要对整个行业都适用的，更模块化标准化和通用性的技术，才能对整个行业，尤其是中小企业，进行广泛的支撑，通过平台化经营，发展或改造行业的商业模式。

　　内化、外化、外挂，具体到不同行业的不同企业，工业互联网的发展步骤会衍生各种变异，并没有统一的做法。

　　为了尽可能的提炼出一些共性，我们回归到制造的本业，暂且将各种企业分为3个大类，看看他们各自的药方：

　　本业乏力型企业

　　本业饱和型企业

　　本业稳健型企业

　　1. 本业乏力型企业，上面提到的机床工具领域就是很好的例子，机床企业面临自身增长乏力的困境。

　　很多企业未雨绸缪，较早就实现了工业互联网的阶段性“内化”，正在探索“外化”之路。在“外化”的过程中，他们遇到了什么问题呢？

　　首先，卖设备和卖服务是两种截然不同的商业模式，很难兼顾。

　　最典型的例子比如德国机床巨头通快Trumpf，为了实现转型，孵化了工业互联网平台型公司AXOOM。

　　通快是一家典型的设备型厂商，具有丰富的工业知识和客户基础，但AXOOM提供的IoT操作系统属于技术服务型生意。他们的商业逻辑完全不同，根本不在一个频道里交流。最终AXOOM并没有在通快的母体中存活多久，而是被卖给了深谙信息技术服务的咨询公司。

　　其次，产品服务化，产品制造型销售下滑快，产品服务型销售增长慢，节奏如何把握？

　　很多企业从去年下半年开始就感受到了市场的凉意，大力推进从卖设备到卖服务的转型。虽然设备维护和耗材销售的收入占营业额的总体份额不大，但是这部分收入相对稳定。随着总体营业额的下滑，服务类项目的收入比例逐步提升。

　　虽然产品服务型销售尚处于襁褓，加之受到“J曲线效应”的影响，初始的ROI投资回报率并不显著，但渐渐的它让整个行业的发展重心发生了转移，成套设备成为了服务销售的入口，设备制造商逐步转变为设备运营商和服务商。

　　为了培养“外化”能力，这些企业开始采集产品使用数据，并且将其和公司运营数据打通，外部产品数据和内部运营数据融合分析，有助于提升服务的响应速度和质量水平。

　　最后，客户群体还是那些，怎么让旧客户为新服务买单？

　　产品服务化，重点并不在挖掘新客户，而是提升旧客户的营收贡献。说服旧客户购买新服务要有充分的理由，当企业跳出以客户为中心的视角，变为以市场需求为中心提供服务的时候，很多答案不言自明。

　　富士康的一套逻辑相当经典，值得借鉴：

　　刀具1.0：买车刀、用车刀

　　刀具2.0：买材料、研究车刀、造车刀、用车刀

　　刀具3.0：研究材料、用材料、造车刀、用车刀、卖车刀

　　刀具4.0：研究材料、用材料、造车刀、用车刀、卖车刀、卖设备、卖智能

　　通过对服务链条的延伸，机床的设计制造商及其关键零部件供应商，利用服务网络对自己的产品进行远程运维服务，与设备应用企业一起共同创造价值。机床等设备的应用企业也可以通过网络实现其加工过程与工艺设计、生产调度、物流管理等的信息互通和集成优化。

　　看到这里，我们再来简要复盘沈阳机床的问题。

　　沈机在产品服务化的销售能力尚不具备，没有验证旧客户对于新服务购买意愿和习惯的前提下，急于推进“外化”，公司为i5智能数控系统设计了一种急功近利的销售模式。

　　i5的销售并非传统方式，而是采用了租赁模式，即按照使用时间、价值或者工件进行计费。这种销售模式对i5的远程监控能力、公司的销售和管理能力都是一次挑战。如果核算使用时间和生产价值的各项指标尚未达成市场共识，这种租赁模式很容易面临回款困难，造成巨大的坏账风险，使得公司债务雪球自然越滚越大。

　　总之，本业乏力型企业，这类企业面临的困境最明显，怎么进行“外化”，如何做好“外化”是破局的良药。

　　2. 本业饱和型企业，这类企业一般是隐形冠军，已经触碰到了行业发展的天花板，需要寻觅一片更广阔的发展空间。

　　很多传统的系统集成商、自动化产品提供商是其中的典型代表。他们过去以单一市场或单一类产品服务为主，在本业内已经获得领先优势，目前面临成长空间有限、市场经营效益如何提升的困境。工业互联网的连接能力是为这类企业利用本业资源，构建第二个增长点的最好武器。

　　他们的“外挂”并非一帆风顺。工业是讲究实践的市场，“外挂”的企业大多会选择先做“狗粮自吃”的验证。但这类企业往往有一个避而不谈的问题：自己的工厂内部是否全面使用了自己的工业互联网平台？

　　根据我对几家头部企业的了解，答案是否定的。

　　常见的做法是在自己企业内部的几个示范线上进行试点，然后便对外推广与销售，并没有将工业互联网的“内化”融入和贯穿到自身的整个制造体系。

　　这种做法虽然无可厚非，但没有经过在内部应用过程中，被各种刁钻问题千锤百炼的工业互联网方案，直接“外挂”势必前途荆棘丛生。

　　“外挂”的另一个挑战是全新商业模式的构建和平台的运营能力。

　　转型者通常首先会考虑是否会影响本业，如果有冲突，既会优先保持本业；二是能力的缺失和投入的不够持续。工业互联网是高度集成的业务，从连接技术、自动化、信息化到数据化，技术跨度大，而且需要掌握行业know-how和平台运营能力，转型者容易对市场的预期过高，难以持续投入；第三，转型成为工业互联网方案供应商的企业，他们的介入如果对客户未来将会开展的业务或提供的服务，产生威胁或造成生意上的潜在竞争，客户可能会半途放弃。

　　比如工程机械巨头凯特彼勒Caterpillar初始选择与工业互联网平台新星Uptake公司合作，进行数据分析和服务化转型，但最终以不了了之结束，便是一个实例。

　　3. 本业稳健型企业，在钢铁、水泥、化工等专业生产领域较多，生产经验的壁垒较高，龙头企业内部的IT和自动化团队能力较强，已经将信息技术与生产技术融合为企业竞争力。

　　根据观察，这类企业也曾经尝试过工业互联网的“外挂”之后，往往又缩回到“内化”和“外化”的道路上。背后的原因是什么呢？

　　因为他们发现此路不通。

　　技术团队主要服务企业自身，属性上一般被内部设为成本中心（cost center），对应的意思是非盈利性业务部门。这样的部门以企业内部客户为主要需求对象，规划和目标都由其他单位来提出而进行预算编制，导致他们在企业内部的话语权比较有限。

　　这些技术团队大多先在龙头企业内培养起来，他们的能力在行业内属于领先行列，原本应该很有动力将自己的工业互联网方案对外输出，发展“外挂”创造营收。但当他们尝试走出去的时候，问题产生了…

　　稳健型企业普遍具有一定的垄断特征，要么具备规模经济性，要么形成了基于专有知识产权或商业秘密的独特优势。因此每家企业的工业互联网方案中，其实都蕴藏了大量企业长期积累下来的行业know-how以及专家经验。由于“外挂”为技术服务型业务，不仅在软件和集成业务中包含了很多行业经验的积累，而且也常常会被客户要求大量的培训，无形中输出了很多企业经验。

　　于是质疑的声音开始出现：“外挂”是否会让本业的竞争优势降低？技术团队最终发现与其对外赋能、教会竞争者，这部分的营收早期不大，还不如扎扎实实的做好本业。

　　即便要做“外挂”，这类企业也会精挑细选的只把相对通用化、模块化的方案拿出来对外开放，慢慢迭代。

　　IoT+5G，把握手中的牌

　　过去，制造型企业只要处理好人与操作设备、人与信息系统之间的关系。

　　现在，新增了两个兵器：工业互联网和5G网络，5G的连接和传输能力，为工业互联网再次升级了连接量，加大了商业空间的想象力。用好它们并不容易。如何处理人与工业互联网、人与5G网络之间的关系，每个企业都在寻觅自己的药方。

　　处理好这些关系，不能只盯着技术本身，而是应当从最终目的出发，超越自己、实现升华。

　　从聚焦客户、变为聚焦市场；从卖产品看短期、变为卖服务看长期；从立足本业、到创造外延或者深化本业…完成这些蜕变，才是真正发挥了新技术的价值。

　　根据上面的分析，我们给一些典型企业提供了参考思路，简单汇总如下：

　　本业乏力型企业：集中精力做好“外化”

　　本业饱和型企业：先“内化”，而后“外挂”

　　本业稳健型企业：“内化”和“外化”优于“外挂”

　　目的、目的、目的。

　　回到文初的那组信号，做事之前首先明确目的，这个怎么强调都不够。