英国前首相丘吉尔曾说过，永远不要浪费一场危机。这次疫情就如同一座分水岭，让我们有充分时间回望过去，令我们清醒过来，强迫我们对决定进行重新考虑。因此，这篇文章我们将从一个较长的时间维度来看待当下的工业互联网。

苦日子开始了。

3 月 27 日，国家统计局发布统计数据，2020 年 1-2 月份，全国规模以上工业企业实现利润总额 4,107 亿元，同比下降 38.3%。制造业实现利润总额 3,006 亿元，下降 42.7%。

在一些行业中，制造企业的利润下跌情况更加严峻：

计算机、通信和其他电子设备制造业下降 87.0%；

汽车制造业下降 79.6%；

电气机械和器材制造业下降 68.2%；

化学原料和化学制品制造业下降 66.4%；

通用设备制造业下降 62.3%；

纺织业下降 59.3%；

专用设备制造业下降 55.1%。

在这种环境中，很多企业都在积极自救，对外采取收缩战略，对内积极修炼管理能力。在之前的几篇文章中，我曾经分析“新基建”可能会催化部分制造企业尝试工业互联网的热情。

然而任何事情都有两面，在整体性收缩的大背景下，企业对新技术、新平台的采用顾虑重重，尤其是中小企业，真正有意愿拥抱工业互联网的企业仍然有限。

“用 ERP 找死、不用 ERP 等死”这句话人人皆知。从 ERP 到 MES 再到 IoT，新的魔咒一轮又一轮的循环着…

这种魔咒似乎很难被打破，让我们轻易的忘记其实自己拥有改变航向的能力。

英国前首相丘吉尔曾说过，永远不要浪费一场危机。

这次疫情就如同一座分水岭，让我们有充分时间回望过去，令我们清醒过来，强迫我们对决定进行重新考虑。

因此，这篇文章我们将从一个较长的时间维度来看待当下的工业互联网：

你可听说过曾经轰轰烈烈的 CIMS？我们能从它的辉煌和式微中学到什么？立足当下，推进工业互联网，我们应该停止做些什么，应该开始做些什么？

01

CIMS，从浩浩辉煌到巨大代价

说正题之前，我们不妨一起回顾一下 CIMS 曾经经历的浩浩辉煌和藏在少数光鲜背后无数企业付出的巨大代价。。

也许有人觉得，复盘没有用，历史给我们的唯一教训，就是我们从来不会从历史中吸取教训。

不过，总有一些人被过去的经验触动，成长和进化。

走向智能研究院执行院长赵敏在清华大学工作时就参与了部分 CIMS 项目，是 CIMS 从潮起到潮落的亲历者与观察者之一，文中一些事实经过由他讲述并经我考证。

那时是上世纪 70 年代，美国 Joseph Harrington 博士首次提出了 CIM（Computer IntegratedManufacturing）理念。它的内涵是借助计算机，将企业中各种与制造有关的技术系统集成起来，进而提高企业适应市场竞争的能力。

后来，基于 CIM 理念的系统 CIMS（Computer Integrated Manufacturing System，趣称“席梦思”），在 80 年代中期开始得到重视并大规模实施。

自此，CIMS 的理念、技术也随之有了长足的发展。

当年对于 CIMS 的定义与今天的工业互联网极为相似：

“CIMS 是一种组织、管理和运行现代制造类企业的理念。它将传统的制造技术与现代信息技术、管理技术、自动化技术、系统工程技术等有机结合，使企业产品全生命周期各阶段活动中有关的人 / 组织、经营管理和技术三要素及其信息流、物流和价值流三流有机集成并优化运行，以达到产品上市快、高质、低耗、服务好、环境清洁，进而提高企业的柔性、健壮性、敏捷性，使企业赢得市场竞争。”

今天，我们说工业互联网由三大体系构成：网络、平台、安全。网络是基础，平台是核心，安全是保障。

那时，人们说 CIMS 的概念由三大部分支撑：制造、计算机、集成。制造是对象，计算机是手段，集成是关键途径。

今天，我们憧憬工业互联网的未来时，经常谈到的转变就是三个“化”：网络化、数字化、智能化。

那时，人们提出 CIMS 的现代化特征是五个“化”：数字化、信息化、智能化、集成优化、绿色化。

今天，我们强调三重集成：横向集成、纵向集成与端到端的集成。

那时，人们认为，可将 CIMS 技术的发展从系统集成优化发展的角度，划分为三个阶段：信息集成、过程集成和企业间集成。

我国“863 /CIMS 主题”分别于 1987 年、1993 年和 1997 年，启动了这三个阶段的工作。

我国许多企业先后引进或建设了自己的 CIMS。

前景一片大好，美国未来学家认为，到 2030 年 80%的美国企业将实现 CIMS。

资料显示，自 1989 年以来，“863 /CIMS 主题”已在我国机械、家电、航空、航天、汽车、石油、纺织、轻工、冶金、煤炭、化工、邮电、服装等行业中的 210 家企业实施各种类型的 CIMS 应用示范工程。

已验收的 52 家企业 CIMS 工程的结果表明，CIMS 应用示范工程的实施使企业显著地增强了竞争能力。

CIMS 典型的示范企业包括：沈阳鼓风机床厂、北京第一机床厂、上海二纺机等。

第一批“突破口”项目，以北京第一机床厂、沈阳鼓风机床厂为例。

当时的北京第一机床厂是我国最大的铣床制造厂，是我国机床行业的大型骨干企业，年生产各种铣床达 40-60 个品种 3000 余台，产品也累计达 400 多个品种。

随着改革开放的进行，机床行业逐步开放，国外的机床行业不断冲击国内的市场，使他们感到巨大的压力。

1988 年一次与国外的同行业的竞争，我国铁道部开展国际招标，生产 4 台道叉车床。北京一机床同法国、德国、日本等企业竞标，结果日本一家企业取胜，取胜之本则是交货期比北京一机床少 5 个月。

北京第一机床厂的 CIMS 应用工程实施以后，大大提高了参与国际市场竞争的能力。该厂 1990 年被国家科委定为 CIMS 单元技术应用工厂，1993 年被定为第一批突破口企业。

1995 年 8 月美国制造工程学会（SME）的高级官员来北京一机床考察时，现场惊叹于其集成制造的高效率。许多外商在参观了北京一机床厂后，对该厂的整体能力和技术水平非常信服，有的外商不仅订购加工中心，还要定购柔性制造线。

沈阳鼓风机厂也是我国较早使用计算机的企业，它生产的透平压缩机、电站轴流机和大型高速透平鼓风机，当时在国内市场的占有率分别稳定在 90%、50%和 70%左右。

沈阳鼓风机厂的产品多为单件，小批量。

在实施 CIMS 之前，应变能力差，体现在三个方面：

一是产品供货周期长。沈阳鼓风机厂的供货周期为 18 个月，而国外同行厂家为 12 个月，产品供货周期普遍较国外长 1/3；

二是报价速度慢，在国际招标中，由于有的大型产品中零件多达 1.5 万个，靠人力报价，既不准确又速度慢，往往坐失良机；

三是新产品开发速度慢，难以满足国内外市场的需求。

从 1990 年沈阳鼓风机厂被国家科委批准为 CIMS 应用工厂以来，沈阳鼓风机厂的工业总产值连年上升，尤其 1993 年实施突破口工作以来，更有明显的增长。

沈阳鼓风机厂产品的供货周期从 18 个月缩短为 10-12 个月，产品报价周期从 6 周缩短为 2 周，均达到国际同行标准，新产品设计周期从过去的 6 个月缩短到 3 个月。他们认为 CIMS 工程的实施给企业带来了技术与管理的进步和明显的经济效益。

虽然我们以大中型企业为例，再现了 CIMS 当年的辉煌。事实上，CIMS 并不受企业规模的限制。在 CIMS 典型应用工厂中，也不乏中小企业。

在针对 CIMS 的一份报告中提到，STEP 标准（Standardfor the Exchange of Product Model Data，产品模型数据交互标准）的发起者美国波音公司的三位专家之一，李湘渝博士在观看了 CIMS 组推动的 STEP 标准研究与开发工作后认为，“在研究水平上中国仅次于美国，高于欧洲。”

然而如今，CIMS 早已被 C2M、工业 4.0、智能制造、工业互联网的大潮掩埋，鲜有提及。

转身回望，当年中国构建 CIMS 确有成功的企业，但也不乏失败者，而且失败者数量大于成功者数量。他们付出了巨大的代价，而收效甚微。根据客观的评估，中国企业实施 CIMS 的成功率不到 10%。

这并不是中国独有的现象。

Gartner 发布的数据显示，2002 年全球 ERP 系统投资的失败率为 70%，CRM 系统投资的失败率是 65%，电子商务和电子政务投资的失败率是 75%。这一数字短期之内不会有本质改变。

02

如何不再习惯于“习惯性失败”？

在制造企业的创新与提升过程中，很多事情的成果需要数年甚至十余年的沉淀才能显现。

有时企业管理者过于急躁，希望通过一个新技术、新理念或者新制度，就彻底有所转变。

有时管理者又过于自信和激进，超出了现实所能承载的能力。

而员工已经对这种状况习以为常，知道公司做什么都是一阵风，等风停也就罢了——由此形成了非常可怕的“习惯性失败”。

很多企业的 CIMS 尝试，可以用虎头蛇尾来形容。

CIMS 在国内应用情况的急转直下，由一次过大的跨步所导致。

这次事件的典型代表是上海二纺机。

上海二纺机的 CIMS 应用工程，是国家“七五”期间重点支持的技改项目之一。自动络筒机在较短时间内投产，其中利用 CAD 系统的转换技术，自动转换 5700 张图纸信息。

二纺机誓师完成自动络筒机的国产化，并不是心血来潮，而是基于异常冷静的市场分析。那时自动络筒机的市场需求量很大，国内缺口严重，可以带来巨大的经济效益。

1994 年下半年上海二纺机共制造自动络筒机 22 台，产值达 2900 万元。利用 CIMS 技术使产品交货期缩短，以其主导产品细纱机交货期的缩短最为明显，从以前的 5 个月缩短到 3.5 个月。

一切决定似乎无比正确，一切过程看似有条不紊。

而最终使上海二纺机从辉煌走向失败的，也正是 CIMS 和自动化络筒机两大项目。

创新经济学之父熊彼特有句经典名言：“创新就是创造性地破坏”。这句话至少可以理解为两层意思：

成功的创新，是对旧有生产模式、组织形式、资源分配方式的破坏，给创新者带来巨大的价值实现。

不成功的创新，是对创新者的自我否定和自我破坏，给企业带来巨大的风险甚至灭顶之灾。

上世纪 90 年代上海二纺机的遭遇无疑属于后者。

CIMS 工程和自动络筒机国产化同时出现，对上海二纺机的确是难得的历史机遇。但是它却没能充分发挥这两大发动机的作用，从而实现更大突破和飞跃，反而从 1995 年开始走上衰退之路，再无起色。

当年二纺机对 CIMS 第一期工程的直接投资就超过 1 亿元，国家 863 投入的科技专家达 200 人年之多，二纺机也通过选拔引进了 100 多位计算机应用和其他各类优秀人才组成 CIMS 办公室专门负责实施。

到 2000 年，共进行了三期 CIMS 工程建设，顺利通过验收，获得各种奖状。

根据二纺机原副总工程师周锦碚的复盘，再多的荣誉、再先进的生产设备和技术系统，如果不能与合理灵活的生产体系相结合，没有有效的后勤能力相保证，没有相适应的企业内外生态基础环境，就仍然不过是空中楼阁。

外国专家与二纺机交流时就明确提出，一个企业要有 10 年以上使用 CNC 数控机床的经历，同时本地区拥有 1000 台 CNC 的企业群，当加工量大到需要三班运行时，才有必要采用 FMS 柔性制造系统。

这个不识实务的歪果仁还曾尖锐指出，二纺机当时对原料、中间件、成品等物料的数字管理基础还相当薄弱，不具备建设 CIMS 工厂的条件。

事后客观来看，无论从技术上、生产上、管理上和思想上，二纺机和国外都有相当大的差距。但由于急于求成，二纺机从一开始就把主要精力放在购买设备迅速形成 500 台自动络筒机的生产能力上，采取完全复制德国生产系统的路线，不顾企业的基础情况。

比如，加工自动络筒机壳体的 FMS 柔性制造系统是为了实现年产 500 台的一条专用生产线，由 4 台双主轴加工中心组成，由于专门研制而且系统十分复杂，一旦发生小故障整个系统就无法工作，维修还要等德国专家才能进行，最后还是不得不使用单机解决生产需求。

最终 CIMS 实施多年后，二纺机为了“供养”CIMS 高端系统这个超过自身承担能力的“奢侈品”，耗尽所有积累，不但没有给企业增强竞争能力，还打破了原来的体系，从此不可避免地衰败下去，令人唏嘘。

任何企业，都不应超出自己的技术与管理能力边界，虚荣、盲目的上马新系统、启动新项目。上海二纺机的例子并不是个案，失败的例子也不仅仅在中国。

1994 年，德国大众汽车投资 20 多亿元建成的 CIMS 生产线，投产不到 24 小时，由于无法适应工厂现场的变化就宣布失败。

不仅是 CIMS，各种新技术、新系统的采用，包括 ERP、MES、CRM…一段时间之内都与高失败率相伴，这是客观事实。

根据 Gartner、Butler、AMR、Forrester 等机构的研究，CRM 系统的失败率在数年之内持续居高不下。

思科也曾在研究报告《物联网的价值之旅：挑战、突破和实践（The Journey to IoT Value:Challenges, Breakthroughs, and Best Practices）》中提到，只有 26%的公司的物联网方案最终获得了成功，也就是说近 75%的物联网项目均以失败告终。

03

工业互联网的破与立，需要建立新范式

为将者未虑胜，先虑败，故可百战不殆矣。

正视物联网项目高失败率的现实，也许有助于你更好的前进。

关于各种失败项目的复盘，网上的文章很多，我也曾经写过《工业互联网的寒冬将至》一文进行分析，此处不再赘述。

最后再讲一个悲伤的故事。

知名导演吴宇森在 2000 年左右，接受了米高梅公司的邀请，去好莱坞拍摄战争大片《风语者》。这部电影，当年可谓万众期待。故事背景是二战时期的太平洋战场，男主角是当时的一线巨星尼古拉斯·凯奇，剧组的发布会是在白宫召开的，影响力可想而知。

不过，吴宇森运气太不好，影片刚开机就开始下暴雨，这雨一下就是整整两星期。

这场持续暴雨直接造成了制片人和导演吴宇森之间的矛盾。

制片人给吴宇森下了个指令：“你有两个选择，一个是，把这两星期的戏直接删掉，别拍了；另一个选择是，从后面的剧本里删掉两星期的戏份。总之，这部电影不仅时间上不能超，预算上也不能超。”

吴宇森坚决不同意，道理很简单，删戏之后故事情节肯定不连贯，这对导演来说，等于是砸自己的招牌。

谈判、吵架、最后制片人折中，让吴宇森可以自掏腰包，补拍删掉的戏份。结果，吴宇森愣是咬牙每天掏将近 100 万美金，完成了补拍。

然而，因为补拍导致延期完工，《风语者》根本来不及在原定的 6 月暑期档上映，只能拖到 11 月份。没想到，就在那一年，美国发生了“911 恐怖袭击事件”，美国人都陷在悲痛当中，尤其对战争剧的兴趣降到了冰点。

这部电影最终亏得血本无归。几年后，米高梅破产了，吴宇森也离开了好莱坞…

从工业的角度审视，整套系统的可靠性和可预测性尤为重要，吴宇森延期并超过预算的做法，破坏了整个生态的协作体系。

再说回工业互联网。

制造企业的经营者就像是制片人，而在企业内部实施工业互联网的“吴宇森”导演往往是 CIO。系统的改进是没有边界的，CIO 在追求物联网、人工智能、敏捷开发等最新最酷的技术和手段时，可能会忘记企业经营的目标是贴合企业实际，预估潜在风险，追求投资回报率 ROI 的最大化。

工业互联网最终要符合工业的本质规律。任何高新技术手段，不聚焦于工业应用本身，都会舍本逐末、问题多多，最后流于形式，导致失败。

工业互联网这个“金锄头”，最终要靠“耕地”质量和效率来考核。

制造业需要的是可靠、稳定、被验证过的成熟技术。工业互联网并不只是一次技术迭代，更是一种模式创新。

工业互联网的作用不在于提升单条产线、单个工厂或者单一企业的能力，它的作用在于促进整个制造业生态体系的成熟。

过去 CIMS 没有解决好的问题，今天的工业互联网是否能够找到更优的解决方案？这是我们真正要反思和探索的问题。

---- 写在最后 ----

疫情对制造业的影响，比我们预估的更为深入和持久：

第一波是国内的企业受其影响，工厂处于停工无订单的状态，成本支出压力大幅增加。一些工厂因为零部件供应不足，被动陷入运转失灵的状态。

第二波是消费市场的需求降低传导到上游，尤其是汽车、手机、家装等需求弹性较大的领域，很多相关制造企业受到严重波及。

第三波是国外疫情的影响，欧美等主要地区几乎处于停摆。制造环节中很多技术含量较高的原材料、零部件依靠进口，一些国家停摆导致供应链断裂。同时出口订单也急速下降，国内企业无法独善其身。

外部环境总是存在巨大的不确定性，无论是吴宇森遇到的连周暴雨，还是本次疫情导致的产业链停摆，任何系统都要为此而做一定的准备。

虽然在局部场景下，工业互联网使得火神山医院 10 天建成的“中国速度”成为可能。但从全局来讲，在全国大范围、社会大尺度、跨行业大协作的运作当中，工业互联网并没有充分展现和承担应有的资源优化和配置作用。

你可能会问：“物联网项目的失败率高达 75%，你还期待下一个项目将会成功吗？”

是的。

因为未来由我们书写。

下篇文章，我们继续来谈谈，立足当下，推进工业互联网，我们应该开始做些什么。

文末，诚挚感谢清华学长赵敏在文章写作过程中，给予我的极大帮助。

本文总结：

1. 工业互联网最重要符合工业的本质规律。

2. 根据调研分析，只有 26%的公司的物联网方案最终获得了成功，近 75%的物联网项目均以失败告终，这一数字短期之内不会有本质改变。

3. 制造业需要的是可靠、稳定、被验证过的成熟技术，工业互联网并不只是一次技术迭代，更是一种模式创新。

4. 工业互联网的作用不在于提升单条产线、单个工厂或者单一企业的能力，它的作用在于促进整个制造业生态体系的成熟。

参考资料：

1.CIMS 技术的发展阶段，作者：李伯虎、吴澄，计算机世界

2.CIMS 发展动向与我们的策略，作者：熊光楞，清华大学 CIMS 工程中心

3.《Dicastal 创新之路》，作者：张志诚，王洪南

4.《经济信息管理》，作者：刘腾红、宋克振、张凯

5.2020 年 1-2 月份全国规模以上工业企业利润下降 38.3%，数字经济学家论坛

6. 改革开放后中国制造业发展经验教训 -- 上海二纺机案例，作者：周锦碚，智慧工厂

7. 飞檐走壁的国产 CAD|那些活在剃刀边缘的行业，作者：林雪萍，知识自动化

8. 什么是工业化？，罗辑思维