2020年10月15日 | 格力电器市值落后美的近2000亿，是否在走下坡路？

胡润研究院发布了《2020 胡润中国 10 强家电企业》榜单，对家电企业的市值或估值进行排名。榜单显示，美的以 5100 亿价值居于首位，格力电器次之价值 3210 亿，海尔智家以 1860 亿价值位居第三。

格力电器走下坡路

不知不觉间，格力电器董事长董明珠出现在直播间里带货的次数越来越多，格力电器的线上生意也愈发火热。

9 月 28 日，格力电器全国巡回直播在德州开幕，这也是格力电器在 7 月启动全国巡回直播后的第四站，董明珠在此次直播中完成带货 22.2 亿。更早之前，格力电器还在“618”期间取得了 102 亿的直播带货成绩。从此前的排斥，到如今的全力投入，格力电器似乎越来越热衷于直播带货，董明珠更是直言“把直播常态化”。

这种态度的转变，更像是格力电器受疫情冲击、业绩下滑后的被迫应战。

从收入来源来看，格力电器的核心业务空调受到疫情的冲击非常严重。上半年，格力电器空调业务实现营收 413.33 亿元，同比下降 47.89%，收入比重也由去年同期的 81.53%下滑至 59.48%。不得不说，这是一份比较糟糕的成绩单。

从市场份额来看，今年上半年，线下市场格力电器以 35.6%的零售额份额，领先美的的 34.2%排在首位，不过领先优势较为微弱。在线上市场，二者之间的差距比较大：美的以 36.5%的份额排名第一，格力电器的份额虽同比增长了 10.6%，但仅为 29.1%。

渠道革新后知后觉

由于上半年一场疫情黑天鹅，让整个中国家电行业受挫，也再次让市场感受到了线上渠道的作用。数据显示，2020 年上半年国内线下渠道家电产品零售额为 1777 亿元，同比下降 29.3%。与之相反的是，线上家电产品零售额达到 1913 亿元，同比增长 7.23%，线上渠道占整体家电零售额的比例达到 51.84%，没有厂商能够忽略线上渠道的作用。

格力电器显然也意识到了线上渠道的重要性，在今年 5 月的格力电器 2019 年度业绩说明会上，董明珠称：“不瞒大家说，我们的渠道（变革）是晚了一点，近年有种养尊处优的感觉，我们放松了警惕。分管销售的老总也换了两个，现在我自己亲自抓销售，又把它捡了回来。”

产品多元化屡屡受挫

渠道，可以说是格力电器的立足之本。产品，同样是它的生存基石。在 2019 年业绩说明会上，对渠道创新不足做出反思后，董明珠还提到格力电器的产品线问题。

她表示，由于消费者对格力的印象就是空调，格力长期倚重线下销售渠道，而格力经销商长期以空调的思路销售小家电，导致格力小家电发展并不尽如人意。

从数据上看，除空调业务以外，格力电器目前并没有真正培育出新的营收增长赛道。在没有受到疫情影响的 2019 年，空调业务是格力电器绝大部分营收的来源，占其总营收的 70%，而另外两项业务生活电器和智能装备分别占总营收的 2.8%和 1.1%，几乎可以忽略不计。纵向来看，近十年以来格力电器的生活电器业务销售占比都处在比较低的水平。

新世纪以后，美的通过并购实现多元化的脚步不断加速。2001 年，美的收购日本三洋磁控管工厂，进入微波炉核心部件磁控管领域；2004 年 8 月，收购合肥荣事达进入冰洗行业；2005 年，收购春花吸尘器；2008 年，通过并购小天鹅拓展洗衣机版块；2015 年，收购东芝的白电业务，进入家电业门槛最高的日本市场。

美的的多元化业务，并非盲目地进入各个领域，而是紧密围绕家电业务展开。2012 年，方洪波接替何享健担任集团董事长。此后，方洪波砍掉了美的所有不盈利的，以及与主营业务无关的产品品类。据悉，当时方洪波将美的原有的产品型号砍掉了 7000 个，停止 30 余个产品平台的运行，几乎将非家电业务全部关闭，由此美的产品型号 SKU 减少至 50%。

多元化的脚步，让美的的收入来源不仅仅只限于空调业务。从 2019 年财报中能看出，美的空调业务占其总营收的 43%，其次是消费电器（冰箱、小家电等）与机器人及自动化系统，分别为 39%与 9%。其中，消费电器营收为 1095 亿元，同比增长 6.31%。可以说，美的很早就通过多元化业务，抢占市场份额形成自己的稳固护城河。这也让它在疫情中能够分散风险，降低损失，也让它在营收上领先格力电器。

反观格力电器，在电器业务外，其一直在对外布局新的业务，如今看来都成效甚微，无论是做手机，投资珠海银隆做新能源汽车，投资芯片、机器人，还是今年疫情初期投产口罩，格力电器的动作都是雷声大、雨点小。

根源在于集权式管理

无论是渠道模式还是产品体系，其实都是企业掌门人管理思想的实体化体现。格力电器在渠道以及产品上的创新不足，某种程度上也源于其管理模式上的不足。

简单来说，董明珠在格力电器中的个人色彩太重，呈现出一种集权式的管理状态，这是格力电器创新不足的一个重要原因。

2012 年，董明珠首次身兼格力集团董事长、格力电器董事长及总裁三职。在外界看来，彼时的格力正式进入董明珠的“集权时代”。

过于集中的管理方式，在某种程度上的确可以提升决策效率、发挥企业各项资源的复合优势，但这要求管理者必须具有极高的素质与能力，并且能够与下属之间保持良好的沟通通道，能够听取、采纳下属的建议，否则便可能导致盲目臆断，从而出现重大的决策错误。另外，集权式管理也不利于激发企业各层级成员的积极性，从而导致企业缺乏应对市场环境变化的灵活性和创新力。董明珠经常公开宣扬企业要创新，但对技术狂热的她一直强调技术创新，在渠道以及产品系多元化的革新上却显得后知后觉。其实，如今家电行业面临天花板，创新技术不再是企业生存的唯一法宝，渠道与多元化产品同样是抵挡市场风险的利器。

与格力电器集权式管理不同的是，美的一直在采取放权的管理方式。1997 年，美的创始人何享健进行了大刀阔斧的事业部改造。他以产品为中心，将美的分成五个事业部，每个事业部拥有市场、计划、财务等多项职能，并且独立经营、独立核算，完全是一套以市场为主导的组织架构。

当然，格力电器依然是世界五百强企业、家电行业的龙头企业，其仍然拥有持续发展、避免走向衰败，进而打造出第二增长曲线的能力。只是，对于格力电器来说，更多需要思考的是如何全面提升自己在渠道、产品、管理上的创新力，做深、做宽自己的护城河，而不仅仅是着眼于眼前的业绩。