2020年02月17日 | 能源服务市场化，微观多样性与宏观管理悖论

今天讨论的其实是一个市场经济学的古老话题，即竞争性的活跃市场生态是如何构建的，只不过这个话题被映射到了综合能源服务这个领域，于是就有了一些很有趣的视角。

工业化时代的管理是一种高度抽象

工业化时代的管理学，本质上是对复杂现象的一种抽象。比如电力企业的管理，最终反映到一些简化的管理指标上：总投资、总利润、资产回报率、客户满意度、增长率。而管理的对象也高度抽象化，其核心就是：电。

企业间的交易和交换行为主要是市场经济价值规律驱动，狭义的管理学又是内化的，即主要针对企业内部的管理，即如何构建一个自顶向下的管理体系，实现企业最高效的运作，这个背后的本质是对企业活动的数学抽象。比如一张电网，从不同的维度进行管理学抽象，从资产的维度（财务成本视角）、从企业运营的角度（业务管理视角）、从电网物理状态的角度（调度控制）等，把这些视角加起来，其实就是工业互联网所谓的“数字孪生”。

其本质原因，是因为工业化时代的企业主要以种类有限的工业产品为生产目标，而且产品越单一，越便于实现数字化的、顶层决策工业管理。作为工业化时代最巅峰的产业，电网和铁路、汽车制造一样，都把品类有限性发挥到极致，即把规模效应最大化，电是电力行业唯一的生产商品，而且其标准化程度又高于汽车和铁路。电本身的商品质量可以用非常简单的几个参数去确定，而且几乎没有任何差异性。

有管理学专家认为这种泰勒管理思维下管理模式，其本质是去技艺化的（De-Skill），即把人当作整部机器中的部件，管理水平越高，越不依赖于个体的生产技艺。比如福特的T型车流水线，以及培训半个月就能上流水线的富士康手机厂（手机高度的精密化与产线的低技能要求，完美展现了泰勒式管理学的精髓）。

所以整个电力行业已经不自觉的习惯于这种工业化时代的高度抽象化、集中化的管理模式。

综合能源时代的管理是一种高度具象

我们已经进入了后工业化时代，特别是网络信息化时代，其典型特征就是第三产业的总产值已经超过了第二产业。综合能源服务是这个时代的产物。

于是我们看到了两种管理模式的综合能源服务:

第一种是工业化时代管理思维的综合能源，追求规模化、简单化、集中化管理和抽象化指标，比如园区多能互补、节能工程、集中式光伏和风电，大规模电网侧储能，其本质还是向社会提供有限的能源产品，产品可以用若干参数去固化，决策高度集中，产品本身差异性很小。这种模式适合于传统电力行业，从提供电，到提供绿色电力、冷热水气。

第二种是信息化时代的综合能源，以客户需求为导向，以服务作为产品（而非简单的），产品本身差异性极大（高度个性化的客户定制服务），主要依靠协同效应而非简单大规模制造，决策无法集中到总部，依赖于现场的服务技艺与服务人员的个人意志。这类综合能源从本质上看，就需要“去中心化”的决策和服务。因此传统电力行业如果不做管理变革，是无法适应真正意义的服务型综合能源的。

一万栋楼宇的空调需求响应

某综合能源集团据说正在规划一个市场化的项目，就是要用技术手段，实现一万栋楼宇的分散化需求响应，并且汇聚成一个巨大的虚拟电厂。

个人认为这个设想是非常OK的，从技术上看，利用楼宇保温的热惯性，在用电低谷时段提前制冷制热，并且在用电高峰时段适当调高（调低）空调主机的设置参数，实现负荷的时段平移，在国内外也有很多类似案例，确实能实现节约电费、削峰填谷的效应。

但是要把这个事情，以该集团所习惯集中式管控模式，做成一个标准化的产品进行统一推广，就遇到微观具象多样性与宏观工业化管控的管理学悖论。

这种微观多样性体现在：

1、建筑类型的多样性。一个人流数万的，全部是玻璃幕墙（保温性较差）的大型商业综合体，与一个窗户很少很小（窗墙比较小），且采用厚大理石构建的民国建筑，在具体项目方案上几乎是完全不一样的。技术上不存在一个绝对一致的方案。

2、客户需求的多样性。五星级酒店对电价不敏感，但是对温度的恒定和客户投诉非常敏感；大型商超在节假日需要更多的制冷制热；体育场馆在活动期间有专门的服务需求。这些多样性也很难用统一的方案去应对。

3、交易模式的多样性。很多商业综合体是出租模式，那么需求响应的收益如何分配？有部分建筑可能参与电力市场化交易，那又如何平衡负荷曲线？

4、服务模式的多样性。每一个建筑都有自己独特的运营模式，而且存在需要随时个性化调整的需求，服务方的持续服务能力是否能跟得上。

而宏观上，对于一个集团管控的项目，最好能满足工业化时代高度抽象的KPI考核要求，财务上有收益，客户层面不要投诉，产品最好简单化便于监控，操作模式最好单一以便于制定决策流程。

所以就构成了某种管理学悖论：后工业化时代的个性化需求响应服务，与集团层面的工业化时代管理考核体制之间是无法协调的。

当然这个悖论的深层次问题还是经济问题，简化产品种类、高度抽象、去技能化、集中化决策、大规模复杂生产的本质是为了把边际成本降低到最低。

但是这个问题在1万栋楼需求响应业务里是不可能的，每栋楼都需要勘察、测量、设计、实施、运行、维护，而且每栋楼都是个性化的服务方案，最要命的一点是，每栋楼都需要持续进行现场的，一对一的服务，因为你不知道商场什么时候搞个大规模活动，或者学校在放假的时候会不会搞个社会培训班。

因此每栋楼的边际成本都是一样的，几乎不存在下降的可能性，这就是后工业化时代的管理学悖论，也是为什么海底捞一定要把决策权放到每个员工（每个员工有一定额度的免单权）的原因。

大数据不能解决这个管理学悖论

也许有人说，是不是有了泛在物联和大数据分析技术，这种基于标准化工业产品的，基于有限抽象信息的集中式决策悖论可以解决。个人认为目前还是很难的，主要是两方面原因：

1、大数据本身也是边际成本。工业领域的大数据，目前最大的困难在于数据获取成本。互联网企业可以把大数据玩到飞起，因为他们已经解决了零边际成本的数据获取问题，而解决这个问题的，不是互联网公司本身，而是提供了4G网络的移动运营商，以及实现智能设备普及化的消费电子厂商（华为、小米和苹果们）。但是这个事情在楼宇里就不那么简单，要支持每栋楼进行冷热电负荷的分析、预测，所需的数据是海量级别，大部分楼宇目前不具备这样的数据采集能力，这不仅仅是一个用电负荷和电量的采集那么简单。这个边际成本如何回收？

2、大量的不可数据化信息。大数据不能解决全息信息获取的问题。客户的需求很多是不可数据化的，甚至很难从客户的语言中提炼，需要有现场经验的人员进行总结概括。人们对冷和热的感知都是高度个性化的，负荷模拟的冷热温度只是概率分布，其实对真正使用者来说的感知，和各种情况都相关，比如衣物厚度、身体情况、位置、日照、通风、湿度等，而和人相关的服务项目往往是“一票否决”，只要有一个人坚持说你不好，可能这个事情就很难落下去，而这个不好很多时候是不可数据化的，至少是不可远程泛在物联数据化的。

服务管理的去中心化与生态

要解决工业化时代的抽象式管理，与后工业化时代具象式服务需求之间的矛盾，其实本质还是遵循产业发展规律，和商业规律。其实我们不需要什么“促进绿色能源发展，实现源网荷储协调发展”的大口号，并且把某个业务运动式的推广，其实只要回归电力市场化的本质，或者是市场经济的本质即可。

既然是高度个性化的服务项目，而且单独做这个项目在经济上是很难说有利可图的（如果按某一天算，可能是有经济利益，但是在能源供应总体过剩的情况下，每年其实只有极少数时段才需要进行需求响应，而这类项目本身需要前期大量的人力物力投入），那么只能期待这类相对细分的专业化服务，由各种服务型的售电公司作为一个非主营的服务项目去进行开展，并且通过电力市场化的推进，构建灵活的实时电价机制使得这个业务有利可图。

这类业务只能通过去中心化的，业务下沉模式，构建一个多方共赢的产业生态（数据方、专业负荷集成商、节能服务商、售电商、电力用户、电力交易中心等）才能实现落地，这种生态只能通过市场的“自发秩序”自下而上的形成。

让市场说话，一切自然会变得有趣。