我在原来的公司做的时候，就注意观察公司在管理上的成功和失败的经验教训，并在网络上找很多关于管理的文章。
管理上有很多故事，让我领悟到管理就是设计一个合理的机制。
故事之一：分粥
分粥的故事，令人回味无穷。
故事说，有 7个人组成的小团体，其中每个人都是平凡而且平等，但不免自私自利。他们想通过制定制度来解决每天的吃饭问题——要分食一锅粥，但并没有称量用具。大家试验了不同的方法：
方法一：指定一个人负责分粥事宜。很快大家就发现，这个人为自己分的粥最多。于是又换了一个人，结果总是主持分粥的人碗里的粥最多最好。阿克顿勋爵作的结论是：权力会导致腐败；绝对的权力导致绝对腐败。
方法二：大家轮流主持分粥，每人一天。虽然看起来平等了，但是每个人在一周中只有一天吃得饱而且有剩余，其余6天都饥饿难挨。大家认为这种办法造成了资源浪费。
方法三：大家选举一个信得过的人主持分粥。开始这位品德尚属上乘的人还能公平分粥，但不久他开始为自己和溜须拍马的人多分。
方法四：选择一个分粥委员会和一个监督委员会，形成监督和制约。公平基本上做到了，可是由于监督委员会常提出种种议案，分粥委员会又据理力争，等分粥完毕时，粥早就凉了。
方法五：每个人轮流值日分粥，但是分粥的那个人要最后一个领粥。令人惊奇的是，在这个制度下， 7只碗里的粥每次都是一样多。
每个主持分粥的人都认识到，如果 7只碗里的粥不相同，他确定无疑将享用那份最少的。
现代经济学是这样表述的：制度至关重要；制度是人选择的，是交易的结果。好的制度浑然天成，清晰而精妙，既简洁又高效，令人为之感叹。
分粥理论给我们的启示就是要有一套好的制度，要敢于跳出传统的思维去寻找新的解决问题的办法，一套好的机制对领导者来说比自己事无巨细、事必躬亲要有效得多。就像分粥一样，很多事情不是没有办法，而是我们一时还没有想到。
故事之二：200年前犯人船故事
哈耶克说过，坏的制度会使好人做坏事，好的制度可以让坏人做好事。最近，看到梁小民教授讲述的一个英国200年前的故事颇受启发。笔者希望借机为致力于中国股市改革的各方人士提供一些灵感，帮助中国股市尽早走出困境。
18世纪英国政府为了开发新占领的属地——澳洲，决定将已经判刑的囚犯运往澳洲。从英国运送到澳大利亚的船运工作由私人船主承包，政府支付长途运输费用。但囚犯死亡率极高。英国政府不仅经济上损失巨大，而且在道义上受到社会强烈谴责。对此，英国政府巧妙地实施一种新制度以解决问题。
政府不再按上船时运送的囚犯人数支付船主费用，而是按下船时实际到达澳洲的囚犯人数付费。据说，新制度实施后效果显著，囚犯死亡率迅速下降到1%～1.5%。政府只是改变付费制度，一切就解决了。这正是制度经济学强调制度重要的原因。
从我们熟悉的一般思维方式上寻找解决以上问题的思路有：一种做法是进行道德说教，让私人船主良心发现，寄希望人性改恶从善，不图私利，使他们认识到囚犯也是人，应该为囚犯创造更好的生活条件。
另一种办法就是政府进行干预，使用行政手段强迫私人船主改进运输方法。诸如由政府以法律形式规定最低饮食、居住和医疗标准，甚至由政府派官员上船负责监督实施这些复杂的规定。但以上两种做法都有实施难度，同时效果也许甚微。
200年前，几百名死亡在海上运输线上的英国囚犯，用生命代价换来了一个新的制度。
制度并不是要改变人利己的本性，而是要利用人这种无法改变的利己心去引导他做有利于社会的事。制度的设计要顺从人的本性，而不是力图改变这种本性。人的利己无所谓好坏善恶之说，关键在于用什么制度向什么方向引导。
引导人的行为有三种方法：道德说教、政府干预和制度规范。这三种方法都有各自不同的作用，但也有各自的局限性。道德说教依靠对人性的改善，缺乏约束力；政府干预代价高，干预过多会有损个人自由；与其他两种方法相比，制度规范是最有效的。这正是经济学家重视制度的原因。重要的是设计出其合意结果最大、不合意结果最小的制度。而且，要在实践的过程中不断改善和完善制度。
管理就是设计一个最简单从而管理成本最低、效果最好的制度。
我国改革20余年来取得了巨大成就，说到底是制度变迁的结果。现实中存在的各种问题也是缺乏制度或制度不完善的结果。我们今天重温“犯人船”这样的历史故事，不是要发思古之幽情，或重温澳洲开发之艰难，而是要了解制度比人性和政府都重要。沿着这个思路，改革才能成功。
管理原理之三：末位淘汰与简单管理
如果所有的人都成了被定期的绩效考核这只老虎追赶着的羊，那么没有什么比靠自身的能力拼命地往前跑，来得更直接和有效。跑在前面的自然就是后边追赶着的最好的老师。同时，那些每次被老虎吃掉的掉队的羊，自然也就成了给整个羊群带来警醒的老师。
关于SOHO，管理的问题可以简化到“末位淘汰”这四个字。这与潘石屹一贯提倡的简单哲学倒是非常相配。
现代城的集体跳槽事件曾经引起过广泛的讨论。此事件，甚至被很多的商学院制作成案例来讨论。而有关这件事的最多的讨论来自于对“末位淘汰”的褒贬不一。很多分析认为是末位淘汰的严酷性直接导致了销售员无法忍受之压力而导致倒戈。
对此，SOHO执行总裁闫岩对记者说：“末位淘汰对于被淘汰掉的人来说是残酷的，但是对于公司的发展是必须的。公司的整体的快速发展对于大多数员工才是公平的。”尽管关于末位淘汰的的争论一直都不曾平息过，但对于公开宣称公司的管理层拿的都是目前房地产行业最高工资的SOHO来说，自始至终就没有过什么动摇和怀疑。
SOHO的员工培养是难以置信的简单。对于SOHO的管理层、行政部门的员工，宗旨是“创造各种机会让他们开阔眼界”。方法是每年都派高管到世界各地游历学习。对于占大多数的销售员来说，“末位淘汰”就是全部。如果非要说培训，那就是在残酷的竞争中自我激励与学习。适者生存。1999年集体跳槽事件的焦点人物——跳槽到中国第一商城的SOHO的销售冠军徐丹说：“那样的环境中，我从来都没有机会感觉到自己是个女人。”关于这样的残酷，最牵强的或者最合理的解释就是“销售员的使命”。闫岩说：“我们从来不花费很多的钱和时间做那种课堂式的培训。”
如果所有的人都成了被定期的绩效考核这只老虎追赶着的羊，那么没有什么比靠自身的能力拼命地往前跑，来得更直接和有效。跑在前面的自然就是后边追赶着的最好的老师。同时，那些每次被老虎吃掉的掉队的羊，自然也就成了给整个羊群带来警醒的老师。
末位淘汰不仅仅适用于销售员，同样适用于管理层中每一个人。即使这位从红实创立就一直跟随潘石屹身边的SOHO目前的执行总裁闫岩，在面对记者的时候也会时时提及自己因为没有太多的国际工作经验，而深感不足。她说：“尽管今天在这个位置上。但是也很难说，随着公司的不断发展，自己是不是也有被淘汰的一天。”闫岩今年最重要的一件事就是“开阔自己的视野”。多走走，多感触国际上最先进的地产企业管理经验。如果不是她亲口说出来，怎么都无法想象这个语速极快，自信得经常让人无言以对的女人，会有这样的想法。在积极地推行公司内部末位淘汰的这位SOHO的“内务总管”，从来就没有想法让自己脱离在这种体制之外。是这儿的人，就得守这儿的规矩。
闫岩说：“我们只告诉员工要达到的结果是什么。管理层的任务是在该出现的时候出现。我们从来不去过多干预过程。”不去管理监督并不等于没有管理监督，每个员工有自己明确的目标，SOHO管理者创造了一个竞争的氛围，可以说是残酷的，也可以说是异常积极的。能认同的，留下来，参与。对于员工工作的过程，则给予足够的空间和自由，SOHO觉得员工要完成自己的目标，在充分调度自己的主动性和创造性后才能完成。SOHO不干涉员工工作的过程，但他设置了一个终点，到了考核的时候，管理层在终点给员工评分。
留下来参与竞争的最有力的理由：丰厚的利益。对于管理层，SOHO在各种场合从来不讳言：“我们提供的薪酬是同行中最高。”以30多位中高层管理人员为例，年收入最低的也有20万，通常在50～60万，达到100万的也有。对于普通员工，是基本工资之外的考评工资。
附：潘石屹语录：
● “我们能做到简单，就做简单。能少用人就少用人，人一多的话还要安排人去管理，要反复地管理，就复杂了。”
●“销售人员不要说一句假话；销售人员不要说别人的项目一句坏话。”
●“让公司所有的员工按照自己的意愿去做事情，这是非常关键的，千万不要干扰他，你别老觉得你是一个领导，你老干扰他。大方向制定了，让自己的意愿去做事情。”
●“实践证明，末位淘汰制就是我们探索出来的一流的销售制度。”
●“红石采取的是网络化的组织结构，任何人之间都可以直接接触。这种组织结构比较能够适应信息时代的变化。我这儿有全公司的电子邮箱的地址，可以和任何一个员工沟通，任何一个员工都可以直接向我汇报。”
●“我们的指导思想比较明确，像销售人员就实行末位淘汰制，然后我们也把这种竞争机制引入施工、装修、材料的供应等方方面面。我觉得我们做得最成功的是工程管理，我们的施工单位是无条件地优胜劣汰。我们得到的好处是一栋楼从挖土到建成只用了18个月，创下高层塔楼建设速度之最。”
管理原理之四：蘑菇原理
蘑菇长在阴暗的角落，得不到阳光，也没有肥料，自生自灭，只有长到是够高的时候才会开始被人关注，可此时它自己已经能够接受阳光了。
蘑菇管理是大多数组织对待初入门者、初学者的一种方法，相信大多数人包括领导者自己都有过一段“蘑菇经历”。从传统的观念上讲，“蘑菇经历”是一件好事．它是人才蜕壳羽化前的一种磨炼，对人的意志、耐力培养有促进作用。但我们现在用发展的眼光来看，蘑菇管理有着先天的不足：一是太慢，等它还没长高、长大恐怕疯长的野草就把它盖住了，没有成长的机会；二是欠缺主动，有些本来基因较好的一钻出土就碰上了石头，因为自生自灭得不到帮助，结果胎死腹中。
初入门者当上一段时间的“蘑菇”，可以消除他们不切实际的幻想，从而更加接近现实，更实际、更理性地思考问题和处理问题。领导者应当注意的是这一过程不可过长，时间太长便会消极退化乃至枯萎。让他们高效率地走过生命中的这一段，尽快吸取经验、成熟起来，这才是领导者所应当考虑的，对年轻人，对新提的干部，对新进的班子成员，党政主要领导尤其应该注意。
管理原理之五：木桶理论
何为“木桶理论”？在管理学中通常是这样解释的：木桶装水能装多少取决于其最短的那块板子，要想装更多的水必须补短板子。这是没错的，可是大家有没有想过木桶能装更多的水的前提是什么？那就是木桶有桶底和桶身，所以可以装水，而装水能装多少又取决于桶底的大小和桶身的高低。这就告诉我们：要想装更多的水，首先必须要有桶底、桶身，要能装水；其次是要有长板子；第三才是补短板子。
木桶没有桶底就不能称为木桶，充其量只能称为“没有桶底的桶”。对企业人而言，桶底就好比是企业人本身，只要企业人存在，就有桶底。组成企业人的每个要素都是桶底的组成部分，包括企业人的肉体、精神、思想、文化等所有硬件要素。企业人的现实状况就决定了企业人的基础和地位，各方面的硬件条件越好，就越说明企业人的桶底越大越厚，企业人的基础就越好越扎实。
组成桶身的各块木板即为企业人的基础竞争力，木板越长、木桶越深，装的水就越多，企业人的竞争力就越强。企业人的各种能力，比如学习、计划、执行、控制、综合管理等能力都是企业人的木板，也就是企业人的软件条件，各项能力的强弱是企业人能装多少水的关键。企业人只有硬件设施是运转不了的，只有既具备硬件设施又具备软件条件，企业人这部机器才能运转，才具备竞争力，才能装水。
那么什么是长板子呢？长板子就是比其它木板高出一截的板子，就是企业人各项能力中相对比较突出的能力，即核心竞争力，是我们作为企业人赖以生存和发展的关键性能力。过分强调各方面能力均衡发展反而不利于自身的生存，甚至制约发展，因为我们是用“扬长避短”来谋生和发展的，而不是用已之短。这与中小企业适合使用“重点集中”战略有异曲同工之妙，只不过“重点集中”是企业的竞争战略，而修炼长板子则是企业人安身立命之根本罢了。修炼长板子的方法也很简单：先给自己做一个SWOT分析，即优势、劣势、机会、威胁分析，然后针对现在面临的机会和威胁不断地去强化自身的优势。最好是这些长板子能达到内外竞争的领先地位，在竞争中奠定优势，这样才能腾出手来补短板。
一只木桶只要有长板子就可以补短板子了，企业人则应该在核心竞争力足够强的时候再花大力气补短板子。近年来“迅速提高职业竞争力”似乎已经成了老生常谈，但是很少有企业人在提高自身何种竞争力，如何提高职业竞争力上做文章。多半是头痛医头，脚痛医脚，经常忙着学这、学那，没有清晰的学习的目标，这样做似乎竞争力是提高了，但是却只是学得多，真正用得上的少，往往事倍功半。原因何在？就在于对学习的结果没有评估的过程，控制学习就更谈不上了。这又怎能“迅速提高职业竞争力”呢？正确的做法应该是：
第一步，还是做SWOT分析，针对自身现在面临的机会和威胁，这时就要去弥补自身的严重制约发展的劣势以利于更好地抓住机会和回避风险。补短板子的关键在于判断那一项劣势才是自身目前最应该弥补的，要有目的的补，而不是无目的，只是因为认为应该补短板就盲目地补；第二步，制定补短板子的目标，即自身希望达到的学习效果。这一点至关重要，目标一定是可以实现的，要量化以方便衡量结果，不同的学习目标要有层次，而且要相互协调；第三步，要制定一个补短板子的计划，由计划来指导学习和工作，而不是随意地想做就做。第四步，制定一个补短板子行动方案和时间进度表，可以用5W1H为指导来制定，以利于控制计划的执行和控制。第五步，对补短板子的学习过程进行控制。计划执行的过程中要及时地去衡量学习的结果，进行评估，进而诊断结果，然后采取修正行动。控制这一环节往往被很多人所忽视了，只是去补了，去学了，但是没有控制。补短板子有没有真正做到“取长补短”，补短板子效果的好坏关键还是要看我们控制学习的能力。
最后，希望本文能给企业界的朋友们一个启示：不要盲目地补短板子，在补短板子之前要审视一下自己的基础竞争力如何，有没有核心竞争力，在想装更多的水的时候，先想一想凭什么能装更多的水吧！
顶一下 向农
第一个例子说的很真实 有什么好的解决办法吗？
大家可以支支招
这些例子是实在的，有时真是需要时间的历练吧 很多故事道理说的明了，可是有多少人真正做到啊
引用: 原帖由 hanker510 于 2010-2-4 14:55 发表 
顶一下 向农
第一个例子很真实 有什么好的解决办法吗？
大家可以支支招
很简单的答案，就是分粥的那个人要最后一个领粥。因为分粥的人明白，如果分得不平均的话，作为最后一个领粥的人，自己将拿到最少的一份。
其实这个故事有一个简略版，就是分苹果。两个孩子分苹果，争吵不休，解决办法是：一个人分，另一个则先挑。
很好的一篇发人深省的文章，看了学到很多。谢谢分享！！！
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